взаимоотношения в коллективе

Взаимоотношения в коллективе

Тип работы: Реферат

Тема: Взаимоотношения в коллективе

1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ 4

2. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ 7

3. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ 10

4. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ 13

Отношения в группах по мере их превращения в коллективы закономерно изменяются. Сначала они бывают относительно без- различными, затем могут становится конфликтными, а при благоприятных условиях превращаться в коллективистские. Всё это обычно происходит за сравнительно короткое время, в течение которого индивиды, составляющие группу, не могут измениться как личности. У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой своей стороной, положительной или отрицательной, он выступит во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей и социального окружения, от особенностей группы, в которую он включён в данный момент времени.

Отношения в коллективе – важная составляющая удовлетворенности в работе каждого человека. От того, какая ситуация сложится на работе и в какой коллектив человек попадет, зависит его спокойствие, уравновешенность и хорошее настроение. Как только наука управления персоналом достаточно прочно укоренилась в России, и руководители большего числа компаний стали применять ее на практике, все чаще и чаще среди бизнесменов-руководителей задавался вопрос: как правильно выстроить отношения между сотрудниками, между сотрудниками и руководителями, отношения с клиентами и конкурентами? Рассмотрим, каким образом строятся перечисленные взаимоотношения в организации.

1. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ

Известно, что существует множество классификаций стилей лидерства и руководства в коллективе. Остановимся на интересной классификации типов взаимоотношений в рабочей группе, предложенную американскими исследователями Блейком и Мутоном. Она основана на комбинации двух главных параметров – внимании к человеку, степени учета интересов людей и внимании к производству, степени учетов интересов дела. Это пять типов взаимоотношений внутри коллективов, существенно различающихся с точки зрения морально-психологического климата.

Невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях. Руководитель много делает сам, не делегирует своих функций, не стремится к серьезным достижениям. Главное для него – сохранить свою должность.

Теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли при этом достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач. Человеческий фактор либо недооценивается, либо просто игнорируется.

Золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала, он не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

Команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива, объединению деловитости и человечности на всех уровнях отношений.

Неформальные отношения между руководителем и подчиненными заслуживают самого серьезного внимания. Наряду с умением выбрать оптимальный в данной ситуации стиль руководства, менеджер должен прежде всего знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить межличносные отношения с персоналом.

К типичным ошибкам относятся случаи, когда:

руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает подчиненных большим количеством вопросов общего характера;

“зациклен” на одной теме в общении с персоналом, например, тредовой дисциплине;

ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;

постоянно проповедует свои замыслы;

не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;

малодостиупен тарриториально и во времени;

не имеет готовых решений производственных задач, предлагаемых персоналу.

Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

Основополагающее значение имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относится к его личной жизни, но при этом избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что “сильный никогда не унижает” и, следовательно, недопустимо повышать голос на своего сотрудника, навешивать ярлыки типа “лентяй”, “бездельник”, “тупица” и т.д.

Если подчиненный ошибся и совершил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

Важно помнить, что уважают только тех руководителей, которые хвалят всех, а выговаривают с глазу на глаз; никогда не жалуются на своих сотрудников и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

Несмотря на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относится ровно, никого не выделять; при посторонних обращаться к своим сотрудникам по имени и отчеству, вне зависимости от их возраста.

Недопустимо читать нотации и поучать персонал, если сам руководитель не соблюдает данное требование: воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

Типичная ошибка молодых руководителей – стремление стать “своим” среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства. В противном случае приказ как форма распоряжения будет неефективен.

Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию. Вместе с тем он обязан пресекать сплетни и доносы.

2. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ

Отношения между сотрудниками в коллективе в большой степени зависят от политики руководства; их можно подразделить на формальные и неформальные. Рассмотрим подробно оба вида взаимоотношений.

Формальные отношения. Часть руководителей компаний и по сей день строго следит за формальными отношениями, не допуская в своем коллективе дружеский метод объединения. Такие руководители придерживаются мнения о том, что исключительно рабочая атмосфера, четкая иерархия и подчиненность, формальные взаимоотношения между сотрудниками коллектива – это залог успеха.

Если человеку случилось попасть в такой коллектив, следует забыть об откровенности, ограничиться лишь краткой информацией о себе, не обсуждать других и воздерживаться от высказываний в адрес начальства. Возможно, в таком коллективе чувствуется постоянное напряжение и исключительно рабочий настрой, но сотрудник остается менее уязвимым в будущем. Главное, не стоит пытаться переделать уже давно сложившиеся устои в отношениях.

Непринужденные отношения. Как правило, молодые руководители компаний допускают и даже намеренно строят иной тип рабочих отношений: здесь часто обращаются на «ты», несмотря на возраст и положение в фирме, праздники отмечаются вместе, здесь заводятся дружеские отношения, а главное, царит принцип: «на работе, как дома». В таких коллективах западного образца каждый человек почувствует себя непринужденно и легко. Как показала практика, даже в таких организациях полезно сохранять пусть даже минимальную дистанцию.

Отсутствие менеджмента. Есть и третий тип компаний с руководством, не преследующим определенных целей и не вырабатывающих единой кадровой стратегии. Как правило, это руководители «старой закалки», которые не оценили важность и огромное значение методов кадрового менеджмента. Коллективы таких организаций развиваются по самопроизвольному пути; часто здесь царит скрытый хаос и межличностные, неразрешенные конфликты, в которые рано или поздно вовлекается уже весь коллектив. Здесь нет четких правил, и те отношения, которые строят сотрудники друг с другом, развиваются по неопределенной схеме. К сожалению, такой тип отношений в коллективе встречается в большинстве государственных компаний, где есть собственные законы, принципы и уже давно сложившийся фундамент.

Понятие «команда» несколько лет назад вошло в моду и стойко держится у руководителей и менеджеров по персоналу. Компании хотят, чтобы их сотрудники были командой, чтобы они работали как единый организм. Организуются тренинги командообразования с выездом на природу и пейнт-болом, проводятся мотивирующие совещания, однако потребность не удовлетворяется в полной мере. Определим, чем, кроме высокой сплоченности, отличается командное взаимодействие. Итак, для команды характерно:

открытое обсуждение проблем;

хорошая циркуляция информации;

ориентированность деятельности на решение конкретных задач;

ориентированность на результат: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются, ради максимально быстрого и качественного выполнения задачи, сроки и этапы ее решения постоянно контролируются;

адаптивность целей (они сменяются по мере необходимости),

отношения между сотрудниками строятся на принципах взаимозависимости;

лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству, руководство действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества.

В заключение скажем, что каким бы не был коллектив, сотрудникам всегда придется сталкиваться с трудностями, разрушать барьеры и завоевывать уважение в фирме. Как известно, универсального метода построения отношений в коллективе не существует. Каждый руководитель выбирает этот метод самостоятельно, внося свои изменения и устанавливая собственные законы.

3. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ

Управление взаимоотношениями с клиентами – это обеспечение таких условий взаимодействия и таких отношений с ними, при которых клиенты будут лояльны компании даже при цене услуги или продукта, превышающей среднюю по отрасли величину. На практике управление взаимоотношениями с клиентами означает эффективное использование знаний о них. Совокупные знания компании включают знания о клиентах (см. рис.). Управление совокупными знаниями компании – это создание условий для того, чтобы все знания и информация в компании сохранялись, структурировались, анализировались для эффективного их использования в настоящем и будущем. Другими словами, это организация управленческих действий для максимального использования всех имеющихся информационных ресурсов.

Современная концепция бизнеса уделяет особе внимание развитию долгосрочных отношений с клиентами, умению строить партнерские отношения. В случае работы организаций происходит взаимодействие между группами людей. Консультанты, анализирующие практику российской деловой среды, отмечают, что в подавляющем большинстве компании всей своей деятельностью ведут политику совсем не направленную на то, чтобы удержать клиента. Между тем, сами сотрудники этих компаний уверенно заявляют, что они любят клиентов, и подтверждают это внешними атрибутами, но общий подход остается товароориентированным. Как создать действительно клиентоориентированную компанию?

Ответ на этот вопрос связан с целым комплексом действий, объединенных одной целью – клиент должен быть удовлетворен в результате взаимодействия с компанией. Клиентоориентированность можно определить как смысловую наполненность всех действий одной стороны, предлагающей чего-либо, направленную на выявление и удовлетворение потребностей другой стороны, с целью выстраивания отношений на равных, взаимовыгодных началах.

В качественном обслуживании клиентов всегда прослеживаются две стороны: процесс и отношение. Процессная сторона – это отслеживание порядка предоставления услуги или продажи товара: насколько он удобен клиенту, как много времени занимает. Отношение продавца к клиенту – это эмоциональная сторона: прочная связь с клиентами создается так, чтобы они испытывали осознанную лояльность к компании. Очевидно, чтобы выстроить долгосрочные отношения с клиентом, необходимо технологически правильно его обслуживать, очень важны отлаженные процессы (быстро, качественно, удобно, надежно), тогда как для формирования приверженцев на первое место выступает отношение и еще раз отношение. И хотя на постановку процессов и выстраивание соответствующих отношений с клиентами требуется немалое время, результат такой работы стоит этих усилий.

Очень важно, чтобы руководство компании понимало и разделяло важность ориентации на клиента.

Самый важный аспект отношений с клиентами – это понимание их потребностей. Причем, необходимо заранее знать потребности потенциальных клиентов, чтобы своевременно обеспечить соответствующий ассортимент и качество. В данном вопросе огромное значение имеет уровень маркетинга в компании. Именно маркетинг дает ответы на вопрос, кто наш клиент и чего он хочет. С такой информацией уже можно правильно строить систему удержания клиентов.

Суть в том, чтобы все сотрудники компании начали думать, как клиент, смотреть глазами клиента. Здесь, в первую очередь, важно отладить информационные потоки, которые позволят накапливать сведения о профиле клиента, о том, что, сколько и когда он ожидает, какие имеются предложения по улучшению.

Огромную пользу компании при формировании клиентоориентированных отношений приносит такая простая вещь, как постоянный контакт с потребителями. Невозможно оценить, сколько клиентов теряется из-за мелких недочетов в общении: оставлен без ответа звонок, связались не тогда, когда обещали и т. д. Именно эти мелочи и отличают ориентированную на клиента компанию. Обычно с клиентом общаются тогда, когда он что-либо покупает, в то время как для поддержания долгосрочных отношений самый эффективный контакт – это контакт между продажами, даже если не известно, когда клиент сделает следующую покупку.

Но ключевым во всех преобразованиях является формирование и поддержание таких ценностей, как взаимное доверие, заинтересованность, желание помочь друг другу. И это должно начинаться во взаимоотношениях внутри компании, с внутренними клиентами.

Например, одна из важных составляющих клиентоориентированной компании – отработанная процедура встречи клиентов в офисе. Клиент договорился с менеджером о встрече и пришел в офис. Как правило, в этот момент он хочет подтвердить свои намерения взаимодействовать с компанией. Плохой прием может свести на нет все усилия, которые были затрачены на его привлечение. А здесь опять на первый план выступают мелочи: речевые модули приветствия секретарей, пунктуальность и быстрота обслуживания менеджеров, удобство офиса, наличие переговорной и прочее. Только при условии продуманности процессов клиент ощутит слаженность работы в компании, нацеленность на решение его задач каждым сотрудником, что способствует закреплению доверия и желания продолжить сотрудничество. Клиент будет доволен и порекомендует компанию своим знакомым, что приведет к появлению новых контактов.

Известно, что никакие изменения и схемы не будут работать без людей, которые не только их понимают и принимают душой, но и участвуют в их разработке. Сформировать коллектив вдумчивых людей, который будет ежедневно занят совершенствованием процессов, анализируя все аспекты ежедневного общения с клиентами – это огромная задача, которая требует немалых усилий по командной работе.

4. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ

В практике российских предприятий встречается два негативных момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо конкурента как личного врага и, соответственно проведение по отношению к нему агрессивной политики; и проведение дискредитационной политики против всех конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается втянутым в конкурентную войну (часто с применением недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение его целей.

«Поводом к войне» так же легко может послужить поведение персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к конкурентам.

Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два основных варианта — это конкуренты — потенциальные партнеры, с которыми возможно сотрудничество, и конкуренты — соперники, с которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с покупателями и поставщиками).

В отношении конкурентов возможно применять несколько стратегий. Важными стратегиями являются стратегии «лидера» и «догоняющего». При этом лидер — это тот, кто внедряет инновации и открывает новые рыночные возможности, а догоняющий — тот, кто вначале занимается исследованием тенденций, опасностей, преимуществ, а затем, возможно, предпринимает адекватные шаги.

Для того чтобы быть лидером, необходимо уметь быстро просчитывать варианты действия исходя из имеющихся ресурсов. Например, в некоторых ситуациях следует задействовать.

Сколько стоит написать твою работу?

Взаимоотношения людей в процессе совместной деятельности, которой каждый человек посвящает значительную часть своей жизни, всегда вызывает особый интерес и внимание.

Совместная деятельность людей не может быть нейтральной по отношению к нравственности.

Современному руководителю необходимо устанавливать контакт со своими подчиненными, а это — большое искусство. Ведь работники — не роботы, которые по первому распоряжению выполняют приказы своего начальника. Все мы — живые люди со своими чувствами и проблемами.

И с каждым подчиненным необходимо устанавливать теплые отношения, создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, ведь именно такие действия — залог увеличения производительности труда, стабильной работы предприятия (учреждения, фирмы),а следовательно, получение большей прибыли — главной цели всех коммерческих организаций.

В России сегодня практически невозможно найти предприятие, руководство которого было бы довольно достигнутыми результатами.

Мало кто из российских руководителей оценивает эффективность использования внутреннего потенциала предприятия выше 50%. Успехи же любой организации находятся в прямой зависимости от качества управления.

Однако на пути руководителей в работе по развитию своей организации сегодня встает ряд барьеров :

1. Высокий уровень напряженности в коллективе. Трудно рассчитывать на энтузиазм и существенную поддержку со стороны коллектива, охваченного страхами, недовольством.

2. Недостаточная заинтересованность значительной части работников в проводимых преобразованиях. Часто люди просто не видят, чем конкретно для них будет выгодна работа в новых условиях.

3. Низкий уровень доверия между администрацией и рядовыми работниками.

4. Руководители среднего уровня часто практически полностью выключены из процесса подготовки организационных изменений и относятся к ним почти с таким же недоверием, как и подчиненные.

Это часто делает их потенциальными противниками проводимых изменений.

В одиночку же рассчитывать на успех руководителю не приходится. Ему нужна команда единомышленников.

Сотрудничество покупается только уважением — на другую валюту его не купишь, сколько не переплачивай.

В своей работе я хочу рассмотреть те этические правила и принципы, которые помогут преодолеть недопонимание с подчиненными, построить крепкий фундамент взаимоотношений с коллективом и добиться высокого уровня сотрудничества.

1.КОЛЛЕКТИВ. УПРАВЛЕНИЕ КОЛЛЕКТИВОМ.

1.1. Виды и этапы развития.

В современных условиях, когда человеческий ресурс становится основным ресурсом предприятия, особо важное значение приобретает деятельность каждого члена коллектива. Находясь в организации, любой начальник вынужден считаться с нормами и правилами того коллектива, к которому он принадлежит.

Поэтому важно рассматривать поведение каждого сотрудника через призму всего коллектива в целом.

Первым этапом построения отношений с сотрудниками является всестороннее изучение персонала организации.

Не каждую группу можно назвать коллективом, а только ту, которая прошла ряд этапов в своем развитии и имеет высокий уровень развития ЦОЕ, благоприятный психологический климат и дружеские эмоциональные отношения.

Коллектив нужно создавать усилиями всех его членов, и главная роль здесь принадлежит менеджеру по персоналу, который сможет так организовать работу людей, чтобы это была команда единомышленников, объединенных общей целью.

Коллектив — такое объединение людей, которое подразумевает единство и сплоченность, сотрудничество и товарищество, являющихся основой жизнедеятельности и общения людей.

По сплоченности коллективы делят на:

1. сплоченные — где подавляющее большинство имеет согласие по поводу моральных установок и ролевых обязанностей. Отношение между людьми носит конструктивный характер.

2. разобщенные — когда каждый член коллектива имеет свое мнение и позицию, а мнение других отвергает или проявляет к ним безразличие непонимание. Отношения носят деструктивный характер.

расчлененный — согласие между людьми наблюдается только в

малых неформальных подгруппах, что приводит к психологическому расслоению группы.

Группа проходит 3 основные этапа в своем развитии.

1. Зарождение коллектива.

Модель группы «Песок».

Этот этап свойственен только что созданным группам или тем группам, где люди не могут тесно общаться, проявлять свои искренние чувства. Каждый член группы чувствует некоторое стеснение, защищается, старается повысить свою роль в решении стоящей задачи. Люди стремятся скрыть свои чувства, слабости, пытаются быть рациональными.

В такой группе люди плохо знают друг друга, не имеют прочных эмоциональных связей, каждый сам по себе и за себя. Общение носит формальный характер.

Если у такой группы не будет руководителя или лидера, которые в свою очередь не будут обладать творческими, организаторскими способностями, то группа может остаться на таком уровне развития.

Действия руководителя: необходимо использовать метод концентрации власти в одних руках с целью создания «ядра» группы. Уместно проводить общие коллективные мероприятия, интересные для всех.

Можно использовать коллективные дискуссии, обсуждения. В качестве психологического влияния можно использовать метод убеждения, «эмоционального заражения», метод соревнования.

При умелых действиях руководителя и лидера группа может перейти в следующий этап.

2. Этап психологического расслоения.

На этом этапе совместная деятельность, общение сближают людей. В результате появляются спонтанные группы (микрогруппы ) на основе общих интересов, симпатий.

Выделяются активные, явно лидирующие члены группы. Наблюдается психологическая притирка и формирование общегрупповых ценностей. Сложность этого этапа в том, что микрогруппы не всегда находят общий язык, часто из-за своих лидеров.

. Если на этой фазе удается изучить и принять во внимание слабые и сильные стороны членов группы, тогда появляется возможность узнать причины низких результатов работы и скорректировать дальнейшие действия.

Данный этап является переломным в развитии группы и наиболее длительным. Задача менеджера – с помощью разнообразных форм и методов коллективной работы убыстрить сплочение и формирование.

3. Этап сплочения группы в коллективе

Модель «Горящий факел»

Модель символизирует высокий уровень взаимоотношения между людьми, основанный на моральной поддержке, товариществе, взаимопомощи. Каждый член такой группы чувствует искреннее уважение к себе, с ним считаются, у него есть возможность проявить свои способности. В такой группе есть общепринятые групповые нормы морали, нормы поведения и отношения друг к другу. Задача руководителя — поддерживать благоприятный климат в группе, давать группе возможность самоуправлять. Руководить этой группой следует «издалека», корректируя и направляя действия людей. Стиль управления – демократический.

1.2. Социометрическая методика.

Для любого коллектива свойственно понятие морально-психологический (социально-психологический) климат (МПК или СПК).

СПК — это относительно устойчивая морально-психологическая атмосфера общения и взаимодействия людей.

Различают 2 вида СПК:

1. благоприятный — такая атмосфера, которая основана на моральной поддержке и духовном единстве людей.

2. неблагоприятный — эта атмосфера характеризуется чувствами соперничества, зависти, конфликтности.

Неблагоприятность климата снижает мотивацию, произво-дительность труда и чувство удовлетворенности и комфорта у членов такого коллектива.

Поэтому руководителю очень важно знать, какие социально-психологические процессы протекают в коллективе, уметь из регулировать, находить причины неудовлетворенности членов коллектива.

Для этого была разработана социометрическая методика.

Её автор — Джон Морено.

Она предназначалась для оценки межличностных отношений в малых группах и постоянных коллективах.

В управленческой практике эта методика широко используется руководителями, так как полученная информация о группе позволяет корректировать психологическую и воспитательную работу в трудовом коллективе.

С помощью социометрической методики можно определить:

1. положение каждого члена коллектива в структуре межлич-ностных отношений;

2. выявить неформальных лидеров и отверженных;

3. выявить благоприятность психологического климата, а также УБВ (уровень благоприятности взаимоотношений);

4. определить коэффициент удовлетворенности своим положением в группе для каждого члена коллектива.

кол-во выборов членов группы

Ку =

кол-во выборов отдельной личности

Ку = 0 — не удовлетворен своим положением в группе

Чем выше Ку , тем более комфортно человек чувствует себя в группе, он ее принимает (группа референтная), если Ку = 0

Суть методики состоит в том, чтобы каждый член группы, отвечая на предложенные вопросы (4 — 6 вопросов), сделал не менее 3 выборов на каждый вопрос. Вопросы должны касаться совместной деятельности и межличностных отношений. Результаты могут быть представлены в виде дифференциальной социограммы.

Определяется социометрический статус каждого члена группы.

Самый высший статус — социометрическая звезда.

Количество выборов должно быть в 2 раза больше среднего количества выборов.

Звезды — это такие члены группы (1 — 2 человека), которые поль-

зуются наибольшими симпатиями, популярностью и уважением в группе.

«Звездность» не всегда является показателем лидерских качеств.

Лидерство — это показатель психологического влияния на людей благодаря своей активной позиции в группе, умению сотрудничать, убеждать, брать на себя ответственность ( «выделяться из толпы» ).

А звездность — показатель дипломатичности и доброжелательности характера человека, способности располагать к себе, оказывать моральную поддержку людям, вызывать положительные эмоции.

Часто звезда является симпатичным, обаятельным человеком.

2) Предпочитаемые — имеют среднее количество выборов.

Это активные члены группы. Они делают «погоду» в группе, часто обладают лидерскими или организаторскими способностями. На этих людей руководитель должен опираться, находить с ними общий язык.

3) Пренебрегаемые имеют меньше среднего числа выборов. Это пассив группы. Отличаются неумением преподнести себя, увлечься, заинтересоваться делами группы. Отличаются индивидуальностью, замкнутостью, неуступчивостью или, наоборот, робостью и неуверен-ностью. Руководитель должен с ними проводить долгую, кропотливую психологическую работу, привлекая в общественные дела.

4) Изолированные — члены группы, которые не получили ни одного выбора.

а) Испытывают трудности в общении с людьми, т.к. очень недоверчивы, замкнуты, закомплексованы. Это связано с заниженной самооценкой и пассивностью, иногда с равнодушием.

б) Человек ставит свое мнение и позицию выше статусов всех членов своей группы. Он иногда «бросает вызов» группе, демонстрирует свое пренебрежение. Он отдаляется от группы, и если действует агрессивно, то попадает в круг отверженных. Руководитель должен разобраться, почему человек является изолированным и принять меры.

Таким образом, изучив все социальные, протекающие в результате создания и функционирования коллектива, руководитель должен направлять группу, способствовать ее развитию, устанавливать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.

II. ИНДИВИДУАЛЬНО-ТИПОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ

Изучение личности человека является сложной и многогранной деятельностью, которая требует высокого профессионализма исследователя, прочного эмоционального контакта с человеком, основанного на дружбе и доверии, а также определенного количества времени.

Руководителю для наиболее продуктивной работы всего коллектива необходимо изучать особенности характера и психики каждого сотрудника для последующего установления с ними прочного контакта.

В психологии индивидуальные свойства и параметры личности человека принято объединять в единый психосоциотип.

Психосоциотип работника —индивидуальное сочетание выявленных свойств личности, проявляющееся в трудовой и бытовой сферах.

Социотип легко охарактеризовать с помощью биологических и социологических параметров, которые можно выявить по внешним признакам и поведению человека, по его роли в общественных группах по результатам деятельности. Для этого могут использоваться методы внешнего наблюдения, тестирования, эксперимента и др.

Путем внешнего наблюдения можно установить тип человека по телосложению принято делить на 3 основные группы (автором данной типологии был английский ученый Уильям Шелдон):

1. Эндоморфный — люди, имеющие склонность к полноте и накоплению жировой массы. Такие люди очень эмоциональны, их нервная система несколько заторможена. Отличаются добротой, медлительностью, уступчивостью.

2. Мезоморфный — люди, у которых преобладает мышечная масса. У них наблюдается уравновешенность эмоциональной сферы, стремление доминировать. Устойчивая и стабильная психика.

3. Эктоморфный — люди, не склонные к накоплению жировых клеток и мышечной массы. Имеют легко возбудимую, неуравновешенную нервную систему, отличаются эмоциональностью, импульсивностью, агрессивностью.

Следующим описанием параметров личности является описание деловых качеств работника, связанных с его темпераментом.

Работники-холерики в профессиональной деятельности активны, самоотверженны, стремятся к независимости, лидерству, самостоятельности, не способны выдерживать длительные эмоциональные, умственные и физические нагрузки.

Холерики благодаря своей гиперактивности смогут организовывать различные культурно-массовые мероприятия, проводить беседы.

Таким людям очень подходит профессия агитатора. Холерики всегда работают с энтузиазмом, но стоит только вступить с ним в незначительный спор, как они начинают сопротивляться и тем самым еще больше возбуждают свою нервную систему.

Но из-за своей сверхактивности они быстро устают, их нервная система быстро истощается, что приводит к стрессу.

Менеджеру не нужно с таким работником спорить и навязывать свою точку зрения. К холерику нужен мягкий подход, так как у него очень высокая самооценка. Ни в коем случае нельзя задевать его самолюбие. Необходимо направлять его энергию в нужное русло.

Такому работнику целесообразно давать задания, с помощью которых он смог бы самореализоваться.

Работники-сангвиники в профессиональной деятельности прекрасные новаторы идей, активисты, организаторы, исполнители. Легко переносят любые нагрузки.

Работники-флегматики в профессиональной деятельности упорны, настойчивы, последовательны, пунктуальны, отличаются дисциплинированностью и стремлением к высокому профессионализму. С трудом переносят эмоциональные нагрузки, вызванные длительным общением или конфликтами.

Флегматики отличаются уравновешенностью и терпеливостью. В основе их действия лежит разум, который подавляет все их эмоции.

Такие люди редко совершают необдуманные поступки. Им подходит работа начальника, который напрямую со своими подчиненными не взаимодействует. Для этого у него есть специальный штат сотрудников, которые и осуществляют всю основную работу, а он только контролирует и направляет их деятельность.

Подходит им и работа бухгалтера.

Работники-меланхолики в профессиональной деятельности стремятся к независимости, самостоятельности; отличаются ответст-венностью, дисциплинированностью. С трудом переносят нагрузки, особенно эмоционального характера. Меланхоликам подходит выполнение малоответственной работы, которая не требует точности и скрупулезности. С меланхоликом необходимо работать в спокойном режиме и не поручать ему ответственную работу.

Учитывая эту типологию, руководители составляют модель поведения с сотрудниками.

Портрет личности работника является полным, если включает в себя описание социальных параметров.

Расположенность человека к общению, к людям,

его коммуникативные качества.

Автором типологии является Карл Юнг.

а) экстраверты — люди, ориентированные на общение, на взаимо-действие с другими людьми. Их эмоции, настроение зависят от внешних обстоятельств.

б) интроверты — люди, ориентированные на собственные переживания, малообщительные, стремящиеся к независимости от других людей. Их эмоции и настроение зависят от личных внутренних переживаний.

в) амброверты — золотая середина.

2. Типология по социальным качествам, проявляющимся в совместной деятельности.

Была предложена Виктором Шеппелем.

а) коллективисты — общительные, коммуникабельные люди, готовые к сотрудничеству и эмоциональному взаимодействию.

б) индивидуалисты — люди, предпочитающие независимость, самостоятельность. С трудом взаимодействуют с другими людьми, часто проявляя эгоистичность.

в) претензионисты — люди, предпочитающие быть в центре внимания, им присуще тщеславие, скептицизм, критичность.

г) подражатели — люди, умеющие строить отношения, угождать людям, имитировать поведение других, иногда идти на

Источники:
Взаимоотношения в коллективе
Взаимоотношения в коллективеСОДЕРЖАНИЕ:ВВЕДЕНИЕ31. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РУКОВОДСТВОМ И СОТРУДНИКАМИ42. ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ73. ОТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ104. ОТНОШЕНИЯ С КОНКУРЕНТАМИ13ЗА
http://refland.ru/1017-ref.html
Сколько стоит написать твою работу?
Коллектив. Управление коллективом. Зарождение коллектива. Социометрическая методика. Индивидуально-типологические особенности личности сотрудников. Расположенность человека к общению, к людям, его коммуникативные качества. Типология по социальным качес
http://xreferat.com/77/6925-1-vzaimootnosheniya-sotrudnikov-v-kollektive.html

COMMENTS