Психологические барьеры общения в системе начальник подчиненный

ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМ

СОДЕРЖАНИЕ

2. Общение руководителя с подчиненными…………………..……………………………. 4

3. Общение между сотрудниками……………..………………………………………………7

ВВЕДЕНИЕ

Бесспорным является тот факт, что вне общения нет личности. Но процесс общения не может носить спонтанного, непредсказуемого характера. Чтобы он протекал нормально, бесконфликтно, и приводил к ожидаемым и значимым для обеих сторон результатам, он должен подчиняться определённым правилам внешнего поведения, совокупность которых обозначается понятием «этикет».

Однако сами неписаные правила, регулирующие внешние проявления взаимоотношений людей, воспитывающие привычку согласовывать свои поступки с представлениями об уважительности, доброжелательности и доверии, были выработаны гораздо раньше. Они обусловлены потребностями выживания и нормального функционирования социального организма, необходимостью приглушить заложенные в каждом индивиде природные инстинкты и противопоставить им правила общения, основанные на взаимном уважении интересов и на взаимоподдержке.

Достаточно распространена точка зрения, согласно которой этикет, как элемент внешнего поведения человека, органически не связан с его нравственностью: человек с изысканными манерами, с детства впитавший премудрости политеса, может оставаться высокомерным, негуманным, безнравственным. Однако такой человек вряд ли сможет долго вводить в заблуждение окружающих его людей относительно права называться человеком культурным, воспитанным. Внешняя форма поведения, лишённая нравственной основы, теряет свой смысл, приобретая лишь вид замаскированного хамства и неуважения к людям, которое рано или поздно выйдет наружу. «Ледяная» или «хамская» вежливость не имеют ничего общего с подлинной культурой человека. Правила этикета, соблюдаемые лишь внешне, позволяют человеку в зависимости от обстоятельств и индивидуальных черт характера с лёгкостью отступать от них.


СЛУЖЕБНАЯ ЭТИКА

Служебная этика – самое широкое понятие в сфере профессиональной этики. Под служебной этикой понимают совокупность наиболее общих норм, правил и принципов поведения человека в сфере его профессиональной, производственной и служебной деятельности. Эти нормы должен соблюдать каждый человек, начавший работать. Количество этих норм невелико. Подавляющая часть их формулируется в предельно общем виде, с тем, чтобы быть детализированными применительно к конкретным видам деятельности. Требования служебной этики:

Дисциплинированность. Конкретизация этого понятия происходит в зависимости от специфики и содержания труда.

Сбережение материальных ресурсов, предоставляемых работнику для осуществления производственной деятельности. Эти ресурсы могут быть самыми разными. Необходимость восполнять утраченные ресурсы тяжким грузом ложится на прибыль и себестоимость продукции, отсюда требование сводить потери к минимуму. В эту норму входит сбережение тепла, зданий, техники, материалов и т.д.

Корректность межличностных отношений. Человек в сфере своей трудовой деятельности должен вести себя таким образом, чтобы как можно меньше возникало межличностных конфликтов, и чтобы другим людям было комфортно работать рядом с ним при прямом и косвенном межличностном контакте.

Все эти требования делятся на две подгруппы. Первая подгруппа: включает в себя требования в межличностных контактах по горизонтали(подчинённый – подчинённый, руководитель-руководитель). Вторая подгруппа: включает в себя требования в межличностных контактах по вертикали (подчинённый – руководитель).Тут главное требование к подчинённому – признание самого права руководителя отдавать распоряжения, что включает функциональные обязанности, принятые на себя человеком по трудовому договору.

Подчинённый должен, исходя из этих обязанностей, соответствующим образом строить своё поведение, и не использовать различные формы уклонения от исполнения распоряжений. Уклонение может быть гласным, публичным, с выставлением определённых условий руководителю. Может быть скрытым, принимать характер тайного (с помощью мимики, жестов, отдельных слов) провоцирования руководителя на открытые действия против подчиненного. В этих ситуациях подчинённый для окружения часто может представляться страдающей стороной, а реакция на него руководителя – неадекватной. Одной из причин подобного поведения подчинённых может быть стремление нажить определённый социальный капитал, выглядеть гонимым, приобрести статус неформального лидера, добиться каких либо льгот для себя и т.д.

ОБЩЕНИЕ РУКОВОДИТЕЛЯ С ПОДЧИНЕННЫМ

ОБРАЩЕНИЕ.Стиль общения руководителя с сотрудником (т. е. подчинённым) зависит от общего стиля отношений в коллективе. Руководитель, как правило, должен обращаться к сотрудникам по имени и отчеству. Обращение по фамилии с добавлением слова «господин» возможно, но у нас в стране пока не распространено. Не стоит также обращаться к подчинённым по имени, да ещё в сокращённом варианте. В нашей стране испокон веков принято уважительно называть людей по имени и отчеству. Такова наша давняя традиция. По имени можно обращаться к ближайшим сотрудникам, если они молоды и не возражают против такого фамильярного обращения.

В деловом разговоре надо уметь дать ответ на любой вопрос. Даже на простейшие, задаваемые ежедневно по несколько раз “Как дела?”, всегда необходимо помнить о чувстве меры. Ничего не ответить невежливо; буркнуть “нормально” и пройти мимо тоже невежливо, если не грубо; пуститься в долгие рассуждения о своих делах — прослыть занудой. В таких случаях деловой этикет предписывает отвечать примерно следующее:

“Спасибо, нормально”, “Спасибо, пока жаловаться грех”, и в свою очередь поинтересоваться: “Надеюсь, что и у Вас все обстоит нормально?”. Такие ответы нейтральны, они успокаивают всех, следуют сложившимся в России нормам: “Не сглазь, когда дела идут хорошо”.Однако у чехов, словаков, поляков и югославов на вопрос “Как дела?” правилами делового этикета не возбраняется кратко рассказать о трудностях, пожаловаться, например, на дороговизну. Но говорят об этом бодро, подчеркивая, что деловой человек преодолевает трудности — их немало в его деле, но он знает как с ними справиться, и гордится этим. А без трудностей и забот живет только бездельник.

УМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Следующий немаловажный этап. Умение слушать своих сотрудников. Многим представляется: что может быть проще, чем уметь слушать! Но слушать, это не значит бездействовать. Слушая, необходимо вникнуть в смысл не только того, о чем говорит собеседник, но и понять, для чего он это говорит, что он от вас хочет, с чем он к вам пришел. Что вы можете для него сделать? Не спешите перебивать собеседника, дайте ему выговориться.

Но подлинного делового общения руководителя со своими сотрудниками часто не происходит по целому ряду причин, главная из которых — наличие социальных, психологических и других барьеров. Перечислим наиболее характерные из них:

ü Отсутствие психологической совместимости руководителя и сотрудника (отдельные черты характера, манеры поведения одного не нравятся другому). Руководитель (или, наоборот, сотрудник) когда-то в какой-то ситуации допустил неуважительное отношение. И это отчуждение продолжает быть барьером в ситуациях общения.

ü Руководитель или подчиненный были ранее неискренни, а еще хуже, один совершил нечестный поступок по отношению к другому. Это надолго, а иногда навсегда, создает барьер для общения.

ü Собеседники не называют друг друга по имени и отчеству, а сугубо официально обращаются на «вы».

ü Выражение лица одного из собеседников бесстрастное, равнодушное, а иногда даже скучное по отношению ко всему тому, что говорит другой.

ü Один (руководитель или сотрудник) считает другого некомпетентным, профессионально неподготовленным.

ü У одного из собеседников отсутствует чувство юмора (один пошутил, а другой эту шутку либо не понял, либо воспринял как личное оскорбление).

ü Руководитель систематически стремится показать свое превосходство и тем самым подавляет и даже унижает своего сотрудника.

ü Отношения носят слишком формальный, официальный характер.

ü Руководитель в ситуации общения периодически отвлекается (на телефонные разговоры, продолжает что-то писать, имеет безучастный вид).

ü Руководитель не входит и не хочет даже внешне войти в положение сотрудника и тем самым как бы иллюстрирует свое безразличие к своему сотруднику.

ü Один из собеседников по отношению к другому ведет себя высокомерно, общается в назидательно-поучительном тоне.

ü Для общения неблагоприятная обстановка (много посторонних людей, слишком холодно или, наоборот, слишком жарко в помещении).

ü По одежде, манере вести себя или каким-то другим признакам один из собеседников «иллюстрирует» явное превосходство, свое «особое положение».

ü Один из собеседников показывает, что он куда-то спешит.

ü Разговор переходит в полемику, а затем в выяснение отношений. Перечень барьеров можно было бы продолжить. Мы их привели не случайно, а для того, чтобы руководитель не создавал их сам. А коль уж какой-то из барьеров общения возник, искал способ, чтобы его снять или хотя бы снизить.

Деловое общение играет особую роль в жизни каждого человека. Оно определяет отношения между людьми. Даже поменяв место работы, бывшие коллеге продолжают общаться друг с другом. Основным принципом эффективного делового общения и отношений людей являются этические нормы или правила. Каждый имеет свое представление о нормах общения, вкладывая свой опыт, воспитание и представления о нравственных ценностях. Поэтому деловое общение для одних – эффективный инструмент карьерного роста, самореализации, для других – повод для неудач и трудностей в отношениях с коллегами и начальством.
В понятии моральных норм лежит некое представление идеала, который является примером для копирования и подражания. Но оно идет вразрез с необходимостью человека удовлетворить свои потребности, что подчас напрямую связано с нарушением морально-нравственных норм. В конфликт вступают представление о нормах поведения и практический расчет, желаемое самосовершенствование и реальная необходимость.
Деловое общение отличается тем, что оно происходит в связи с определенной деятельностью, по определенному поводу, где вступающие в общение люди находятся в определенных формальных отношениях. В этом случае общение – не самоцель, а только повод достижения конечной цели самореализации и социализации участников общения.
Еще в далеком прошлом решались проблемы этики делового общения. Пожалуй, наиболее ранним документом, дошедшим до нас, является учение Конфуция, проповедующее основной принцип общения: “не делай другим того, что не пожелаешь cебе”.
По этому принципу он создал и более практические советы и замечания относительно производственных отношений:

ü Когда не знаешь ритуала, не сможешь утвердиться.

ü Слушаю слова людей и смотрю на их действия.

ü Вести сражаться необученных людей – значит бросать их.

ü Благоговейно относись к делу и честно поступай с другими.

ü Благородный муж, когда руководит людьми, использует таланты каждого; малый человек, когда руководит людьми, требует от них универсалий.

ü Держать два конца, но использовать середину.

Удивительно мудрые слова, дающие точное представление о генеральной линии поведения в коллективе, оптимальном способе руководства, поиске компромисса, “золотой середины”. Актуальна и мысль о положении каждого участника делового общения, занимающего свою социальную ступень.
Создавая положения о корпоративной этике, руководитель должен исходить из уровня развития коллективных отношений. Если коллектив новый, в нем преобладает формальная сторона отношений, сотрудники присматриваются и друг к другу, и к руководителю. Это самый подходящий момент для руководителя, чтобы установить свои собственные традиции и законы. Если же руководитель пришел в уже сложившийся коллектив, то нельзя сразу все ломать. Необходимо продумать путь постепенного исправления просчетов и ошибок прежнего руководителя, привлекая при этом лидеров данного коллектива.
В современных понятиях об этике делового общения и о корпоративной этике как одной из составляющих ее лежит принцип контроля и сочетания мотивов и интересов.

ü Руководители организации должны понимать, что одной из основных целей управления является реализация идеи максимального сплочения коллектива.

ü Тогда приходит состояние психологического комфорта, понимания, что все вместе – единое целое, но каждый незаменим и индивидуален.

ü Решая любую проблему с подчиненным, руководитель выясняет мотив его поступка, причину неудачи.

ü Постоянный и разумный контроль – одно из основных правил этического поведения. Безнаказанность способна разрушить самый сплоченный коллектив.

ü Необходимо быть критичным к результатам работы, но не к слабостям и недостаткам человека.

ü Руководитель не должен показывать, что у него есть наиболее любимые сотрудники.

ü Необходимо защищать своих подчиненных, быть на их стороне, не бояться разумной самокритики.

ü Надо умело выбирать форму распоряжения, сочетая приказы с просьбами, советуясь и подчиняя.

ü Именно руководителю необходимо воспитывать в своих подчиненных этические нормы общения.

ü Подчиненные должны знать, что это они создают атмосферу в коллективе.

ü Нельзя допускать возможность напрямую командовать руководителем.

ü Нельзя поощрять прямого обращения к управляющему, минуя своего непосредственного руководителя.

При общении между равными по статусу сотрудниками особенно остро встает вопрос личной конкуренции, соперничества. Во многих рабочих ситуациях они проявляют особые таланты создания интриг и сплетен.
Руководитель в этом случае должен избегать определенных ошибок, предупреждая и опережая конфликтную ситуацию.

ü Руководителю не стоит поощрять какое-то особое положение одних в противовес другим.

ü Следует реализовать такой принцип разделения обязанностей, когда оценка результатов работы каждого наиболее ясна.

ü Нельзя поощрять сплетни и слухи.

ü Необходимо вырабатывать профессиональную сплоченность, гордость за предприятие, за общие результаты.

ü Стараться на многие вещи смотреть с чувством юмора, поддерживать добрые и ровные отношения.

studopedia.ru

ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ МЕЖДУ РУКОВОДИТЛЕМ И ПОДЧИНЕННЫМ

Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его связи с подчиненными и возникают психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам.

  • 1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю).
  • 2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще из-за отторжения работников от руководителя и друг от друга, запуск нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы).
  • 3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект испорченного телефона, где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему иного смысла, когда в итоге работник, воспринимающий информацию, оценивает ее как непонятную).
  • 4.Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, % раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и (выполненного целевого задания).

В исследовании отечественных психологов выявились также смысловые и эмоциональные барьеры, блокирующие коммуникативные каналы поведения.

Первые возникают как сомнение в чем-либо, обесценивание (идеи), непонимание (сообщения), неодобрение (поступков, решений), несогласие (с аргументацией), недоверие (знанию, опыту), вторые – как равнодушие, неуверенность, недоумение, растерянность, обида, недовольство, раздражение, возмущение, негодование.

Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в коммуникативном пространстве фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки. Это достигается организацией рефлексивного обучения (тренинги, ролевые и деловые игры).

Такой подход помогает выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять коммуникативным пространством. Очевидно, это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.

Руководители, не умея задавать стимулирующих вопросов, не могут организовать и обратные связи. Объяснив задание, они обычно спрашивают: «Все понятно?». Или: «Ну, разве непонятно? По-моему, я вам все ясно сказал. Идите и работайте!». И сразу допускается ошибка, заключающаяся в блокировке коммуникаций. Не лучше ли сказать: «Все ли я вам объяснил?». Всегда следует помнить мудрую восточную поговорку: «Истина лежит не в устах говорящего, а в ушах слушающего». Имея в виду эту социально-психологическую закономерность, и важно управлять поведением людей в соответствии с ней.

В социальной психологии управления давно отработаны пять критериев оценки коммуникативного акта:

  • · Ясно ли оно?
  • · Полно ли оно?
  • · Кратко ли оно?
  • · Конкретно ли оно?
  • · Корректно ли оно?

Очень часто сами руководители провоцируют непонимание подчиненных. Это происходит потому, что сообщения оказываются туманными, многословными или, наоборот, сверхкраткими, запутанными, с плохо выбранными словами, с повторами. И вот в коммуникативном пространстве руководителя развивается феномен относительного понимания: сотрудники как бы понимают друг друга, а на самом деле каждый понимает ситуацию по-своему. Смысловая многозначность коммуникативного пространства становится очень грозным врагом руководителя.

А второй грозный враг руководителя в его коммуникативном пространстве – увлеченность системой письменной отчетности по каждому поводу. Сотрудников мучают отчетами, причем до такой степени, что некоторые из них предпочитают уволиться. Так, неумелое управление своим поведением приводит к бюрократизации коммуникативного пространства руководителя. Один недостаток наползает на другой. А нужны просто тренинги по отработке навыков делового общения.

В социальной психологии уже доказано, что каждый человек слышит «четырьмя ушами» и говорит «четырьмя языками» (Ф. Шульф фон Тун):

  • · деловое ухо (воспринимает суть услышанного),
  • · апеллирующее (слышит только претензии в свой адрес),
  • · зондирующее (оценивает, что скрывается за высказыванием коллеги или руководителя)
  • · эмоциональное (сообщение вызывает реакцию раздражения или, наоборот, радостную реакцию).

Психологические барьеры в общении возникают потому, что люди включают не тот канал коммуникации. Особенно часто это происходит в общении между полами: женщины больше живут в мире чувств, а мужчины – в мире дел.

Коммуникативные акты в поведении руководителя могут быть реализованы через устные и письменные формы общения, непосредственно в живом общении или опосредованно (телефон, факс, локальные компьютерные сети), в официальных или неофициальных способах контакта. Выбор предпочтительных актов коммуникаций в своем поведении зависит от ситуации, сложившихся деловых отношений, тех или иных позиций, психологических типов личности, индивидуально-личностных характеристик. В итоге характер коммуникаций определяется выбором формы обращения, средства сообщения и способа контакта.

Можно выявить, какие их соотношения преобладают в коммуникативном пространстве каждого руководителя, т.е. как он предпочитает выстраивать свои отношения с сотрудниками, с коллегами, с вышестоящими руководителями. И сообразуется это или нет с их предпочтениями. Есть подразделения, где, безусловно, преобладают определенные виды коммуникативного поведения.

Например, работники бухгалтерского отдела вступают, прежде всего, в официальные, письменные и непосредственные коммуникативные акты, а их поведение может быть непосредственным и опосредованным. Работники службы безопасности предпочитают строгое коммуникативное поведение. А руководитель проекта или программы должен выбирать гибкие разновидности коммуникативного поведения, которые позволяли бы ему сохранять необходимые контакты и расширять сферу влияния своей управленческой позиции на работников.

Глава фирмы, не имея времени, предпочитает обычно официальные, опосредованные и письменные коммуникации в своем поведении с дальним окружением и непосредственные, устные, официальные и неофициальные – с топ-менеджерами, особенно с теми, кому доверяет. Здесь может возникать даже доверительный вид коммуникативного поведения. В то же время коммуникативное поведение подчиненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтениями непосредственного общения, нередко подкрепленного документально, в зависимости от того, как им делегируются те или иные полномочия.

Отечественные исследователи выявили четыре коммуникативных типа руководителей по их ориентации на общение с подчиненными.

Тип А. Руководитель в большей степени ориентирован на общение с подчиненными. Он считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений, быть внимательным как к их деловым предложениям, так и к личным просьбам, учитывать их настроение. Полученную восходящую информацию он стремится использовать в своей работе.

Тип Б. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными, но не особенно стремится учитывать восходящую информацию. Он, хотя и считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих предложений, выслушивать их до конца, однако не может или не умеет эффективно ее использовать в своей работе.

Тип В. Руководитель ориентирован на общение с подчиненными лишь в рамках понимания целесообразности такого общения. Он считает необходимым побуждать подчиненных к высказыванию своих мнений, внимателен к их предложениям и просьбам, учитывает их настроение, но только до тех пор, пока это помогает работе. Если у него нет такой уверенности, он не склонен к общению с подчиненными даже тогда, когда они к нему и обращаются. Он сознательно ограничивает диапазон своего коммуникативного поведения.

Тип Г. Руководитель совсем не ориентирован на общение с подчиненными. Он не считает необходимым побуждать их к высказыванию своих мнений и уделять много внимания, как их деловым предложениям, так и личным просьбам, тем более учитывать их настроение. Восходящая информация поступает к нему лишь за счет инициативы подчиненных. Но руководитель не склонен тратить много времени на ее учет.

Наиболее удовлетворены своей работой руководители типа А и Б, а наименее – руководители типа Г. Но в значительной мере эта удовлетворенность связана с их оценками информации, которую они получают от вышестоящего руководства, и от того, насколько оно понимает их производственные проблемы.

Таким образом, коммуникативные барьеры оказывают определяющее воздействие на процесс восприятия информации в ходе управленческого общения. Знание и своевременное устранение причин позволит повысить руководителем эффективность управления, предотвратит потери рабочего времени. Вместе с тем, теоретические знания в этой области требуют серьёзной практической отработки. В повседневной практике управленческого общения руководителю необходимо развивать в себе способности предвидеть и устранять препятствия в понимании сообщения собеседника.

studwood.ru

§3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ В СЛУЖЕБНОМ ОБЩЕНИИ

В процессе служебного общения периодически независимо от желания общающихся возникают психологические барьеры. Свойство психологических барьеров, как правило, заключается в том, чтобы затруднить установление психологического контакта, усложнить процесс служебного общения.

В качестве мотивационного барьера может выступить определенное нежелание того или иного лица в данный момент вести с руководителем правоохранительного органа откровенный разговор. В данный момент в чувствах собеседника может присутствовать предубежденность к работникам, осуществляющим управленческую правоохранительную деятельность и т.д.

Интеллектуальные барьеры могут быть вызваны ошибками неверного восприятия сотрудником и руководителем друг друга, особенностями их речи, различиями в уровне образования, осведомленности в тех или иных вопросах.

Эмоциональные барьеры могут быть обусловлены как отрицательными переживаниями, негативными чувствами, которые испытывает руководитель к данному лицу, с которым необходимо установить контакт, так и эмоциональными состояниями отдельных лиц (подавленность, раздражительность. ).

Волевые барьеры могут иметь место, когда, например, руководитель форсирует подчинение исполнителя своей воле, или в другом случае подчиненный не может заставить себя отказаться от ранее данного обещания не беседовать с руководителем по тому или иному «щекотливому» вопросу, либо не может преодолеть в себе иных поведенческих установок и стереотипов.

В служебной и особенно профессиональной деятельности руководителя нередко возникает необходимость углубить психологический контакт с конкретным лицом и установить с ним доверительные отношения. Чтобы установить психологический контакт и наладить доверительные отношения с собеседником, необходимо выбрать и реализовать эффективные факторы такого отношения.

По нашему мнению, к таким эффективным факторам относятся:

личность руководителя, его умение общаться, психологическая подготовленность к установлению контактов с различными категориями должностных лиц и граждан;

личность собеседника, его психологические особенности, сильные и слабые стороны, психология микросреды, в которую включен собеседник, и естественно нормы поведения в контакте;

объективные обстоятельства и условия, в которых устанавливается контакт;

содержание и смысл управленческой задачи, воспитательной работы или оперативно-служебной деятельности, раскрытие того, ради чего устанавливается психологический контакт.

В процессе служебного общения важным моментом является выбор цели общения.

Рассмотрим приемы установления психологических контактов сотрудниками правоохранительных органов в различных ситуациях.

Первый прием установления психологического контакта — это мысленное моделирование путей установления контакта.

Руководитель правоохранительного органа мысленно составляет план действия по установлению контакта, продумывает тактику поведения собеседника, учитывает его социальный опыт, его отношение к обстоятельствам и фактам, которые интересуют руководителя.

Такое моделирование путей установления контакта связано главным образом с разработкой способов психологического «отрыва» собеседника от невидимой, но осязаемой среды, которая может резко негативно оценить возможное сближение позиций руководителя с данным гражданином. Это обстоятельство вынуждает руководителя отыскивать пути сближения с данным человеком. И чтобы решить этот вопрос по сближению позиций, которые будут способствовать в решении служебно-оперативных задач, руководитель преднамеренно должен заранее перестроиться и сам. Одним из таких приемов перестройки может быть и такой — как бы «забыть» на некоторое время, что он — руководитель, и с помощью этого хода разговорить человека.

Известно, что в отдельных случаях руководителю правоохранительного органа не обойтись без определенной дозы жесткости в оценках личности и поведения собеседника. Но для этого важно заранее видеть и «взвесить» необходимую дозу жесткости, определить ее границы и возможности неожиданного или плавного перехода от строгой официальности к неофициальным аспектам взаимоотношений, а может даже к мягкому увещеванию и наооборот.

Первым приемом установления психологического контакта является прогнозирование реакций собеседника на те или иные особенности речи руководителя, его невербальные средства общения, интонацию голоса, жесты и другие моменты.

Отыскание путей сближения с другим человеком связано с продумыванием способов демонстрации своих коммуникативных качеств самим руководителем для достижения цели — установления контакта, решения служебных задач, даже если другое лицо этого не хочет.

В связи с этим представляют интерес данные, полученные в результате исследования-опроса руководителей о том, планируют ли они заранее проявление положительных коммуникативных качеств и заботятся ли они о формировании положительного представления о себе у собеседника в момент, предшествующий непосредственному установлению психологического контакта. Только немногим более половины из числа опрошенных заранее планируют действия по формированию положительного образа о себе как о партнере по общению в момент, предшествующий установлению психологического контакта с конкретным собеседником. Освоение же приема моделирования путей установления контакта требует прогнозирования возможных вариантов поведения руководителя и его собеседника в условиях общения с учетом определения психологических целей контакта и усвоения специфических знаний о трудностях его установления.

Второй прием установления психологического контакта — это снятие психологических барьеров для включения собеседника в общение.

Успешность реализации данного приема во многом зависит от личности руководителя как инициатора контакта, от частоты встреч с данным лицом, от психологической дистанции между ними и от того, наконец, насколько грамотно он сможет следовать правилам, носящим опорный характер в осуществлении этого приема. К таким правилам относятся:

– ПРАВИЛО ВЫБОРА НЕЙТРАЛЬНОГО МАТЕРИАЛА ДЛЯ НАЧАЛА ОБЩЕНИЯ. Первые фразы в общении людей, тем более, когда одна из сторон наделена властными полномочиями, могут либо раскрепостить процесс общения, либо поставить его в тупик.

Так, например, обсуждение вопросов вокруг выполняемых подчиненными заданий, о положении дел в коллективе, семье — все это носит, как правило, относительно нейтральный характер.

– ПРАВИЛО ИЗБЕГАНИЯ ПРОТИВОРЕЧИЙ И НЕСОГЛАСИЙ СО СТОРОНЫ СОБЕСЕДНИКА В НАЧАЛЕ РАЗГОВОРА. Оно связано с тем, что руководитель, задавая вопросы, должен заботиться, чтобы в начале их общения собеседник несколько раз ответил «да» или согласился, не высказывая это вслух. Или даже сказал «нет» в контексте согласия «Нет, Вы правы». Это очень значимо для первичного накопления согласия. Способствует реализации этого правила и «чтение» руководителем вслух состояний собеседника в виде таких фраз, как: «Я не ошибаюсь в том, что Вы собирались поговорить со мной?». Конечно, это «чтение вслух» может принести пользу, если сотрудник в достаточной степени уверен, что в ответ прозвучит «да».

С приведенным ниже перечнем психологических барьеров связано правило снятия интеллектуальных барьеров в начале общения.

В данном случае актуальным является преодоление непонимания, настороженности, вызов специфической расслабленности и успокоения у собеседника. Психологическими признаками положительного результата выполнения этого правила являются: сокращение пауз при ответах, уменьшение односложных ответов, готовность поддержать разговор.

Включению собеседника в общение способствует следование и другим правилам. К ним относятся:

– ПРАВИЛО СОЗНАНИЯ ПЕРВИЧНОГО «ТЯГОТЕНИЯ»

К ДРУГОМУ ЛИЦУ ЗА СЧЕТ ВНИМАНИЯ К КАКОМУ-ЛИБО ОБЩЕМУ ОЧАГУ СОГЛАСИЯ, который заранее был выявлен или стал известен руководителю при обсуждении вопросов на нейтральные темы. Для включения собеседника в общение важно вызывать состояние удовлетворения началом беседы, сформировать положительные эмоции, интенсифицировать временное психологическое обособление руководителя и собеседника от других людей в связи с общим интересом.

Руководитель должен быть убежден, что процесс включения сотрудника или иного должностного лица в служебное положение действительно развивается, что первичное тяготение за счет общего интереса на самом деле имеет место. Убеждению в этом способствуют проверки собеседника в виде: обращения его внимания на детали и подробности при изложении им своих взглядов по вопросу общего интереса. Интересно, что при «накатанной» колее разговора прерывание собеседника психологически вызывает у него стремление продолжать обсуждение избранной темы. И это стремление есть показатель устойчивого включения партнера в общение.

– ПРАВИЛО ПОСТАНОВКИ ПРОБЛЕМЫ ПЕРЕД СОБЕСЕДНИКОМ В ВИДЕ НЕОБЫЧНОЙ, В ЧЕМ-ТО СЕНСАЦИОННОЙ ИНФОРМАЦИИ. Этот аспект также выступает серьезным ускорителем процесса включения другого лица в общение. Однако данное правило может быть реализовано в специфических условиях, когда неожиданная или чрезвычайно интересная информация снимет барьер недоверия.

Общим как для накопления первичного согласия, так и для включения собеседника в общение является еще одно важное правило — ПРАВИЛО ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО «ПОГЛАЖИВАНИЯ». Иногда этот термин вызывает улыбку, связанную, возможно, с узким кругом первичных ассоциаций, но с точки зрения яркости, образности он незаменим. Психологическое «поглаживание» — это тактичное, а в некоторых случаях мягкое «прикосновение» к внутреннему миру другого человека, обращение с ним. Оно означает создание положительного психологического фона разговора руководителя с собеседником, который должен привести к установлению психологического контакта. Человек, вызванный к руководителю, испытывает потребность в том, чтобы с ним говорили не с угрозой, а с вниманием. В некоторых случаях один лишь тон приветствия руководителя по отношению к вошедшему к нему может во многом предопределить успех последующего общения между ними. Вот почему для установления контакта важно, чтобы интонация, жесты, взгляды руководителя были проявлением его внимательности, расположения к людям.

Третий прием установления психологического контакта — это мотивирование необходимости установления контакта. Установление контакта зависит не только от умения руководителя разговорить, включить в общение собеседника, но и от мотивов поведения последнего.

Могут формироваться мотивы нежелания устанавливать психологический контакт. Такое нежелание обычно связано с установкой на противоборство, введение в заблуждение руководителя, сокрытие от него важных обстоятельств. Но наряду с этим нежелание устанавливать контакт может быть обусловлено разными опасениями, нерешительностью сотрудников, которые не ставят перед собой цель противоборства при общении с конкретным руководителем.

При установлении психологического контакта с собеседником, сознательно идущим на конфликт, важно учитывать ряд правил.

ПРАВИЛО ВНЕЗАПНОСТИ. Это правило заключается в

том, что недобросовестному лицу, сразу же представившему ложную информацию, неожиданно в ходе беседы задается вопрос или предъявляется доказательство, о наличии которого это лицо не предполагает. Таким образом, руководитель разрушает заготовленную систему ложных сведений и открывает возможность откровенного разговора в установлении контакта.

ПРАВИЛО РАЗВЕНЧАНИЯ ВИДИМОСТИ УСТАНОВЛЕНИЯ КОНТАКТА. Нередко недобросовестное лицо, выразив недовольство, например вызовом к руководителю, тут же демонстрирует согласие во второстепенных вопросах и тем самым пытается усыпить бдительность руководителя. При этом демонстрация взаимопонимания иногда оговаривается возможностью «поторговаться» с ним о чем-то в будущем. В данном случае для достижения действительного контакта руководитель открыто высказывает сомнение в искренности собеседника, но делает это осторожно. Например: «Я не ожидал, что Вы так быстро пойдете навстречу, будете искать компромисс. А теперь перейдем к главному. ». При таком подходе руководитель, избегая прямого конфликта, побуждает собеседника к искреннему разговору.

При отсутствии мотивов противоборства правилами осуществления данного приема установления психологического контакта выступают:

ПРАВИЛО ПРЕОДОЛЕНИЯ НЕРЕШИТЕЛЬНОСТИ ИЛИ МОТИВОВ «СТОРОННЕГО НАБЛЮДАТЕЛЯ» У СОБЕСЕДНИКА ПРИ ОБЩЕНИИ С РУКОВОДИТЕЛЕМ. Видя, что тот или иной человек не может сразу вступить в откровенный разговор, руководитель может попытаться поправить положение такой фразой: «Я Вас не тороплю. Вполне возможно, что Вы не готовы оценить ситуацию по-деловому. Подумайте».

ПРАВИЛО ПОБУЖДЕНИЯ К РАССКАЗУ О ДЕТАЛЯХ. Определенная категория людей испытывает неудобства из-за того, что в беседе с руководителем надо говорить о деталях обстоятельств. Эта осторожность не располагает к взаимопониманию. Поэтому в процессе общения важными стимулами могут быть рассуждения руководителя вслух: «У Вас может и была мысль о строгой дозировке информации для меня, но нельзя же все время ставить меня в положение вытягивающего сведения». Рассказ о деталях, интересующих руководителя, психологически «обязывает» собеседника идти на установление контакта.

ПРАВИЛО СНЯТИЯ МОТИВА СТРАХА ИЛИ БОЯЗНИ МЕСТИ СО СТОРОНЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ ЛИЦ. Эти

группы мотивов часто мешают установлению контакта с добросовестными в целом людьми. Снятие негативной мотивации возможно по разным направлениям. В одних случаях руководитель говорит собеседнику о том, что скрывая обстоятельства, тот искусственно создает для себя неприятности, а это не в его интересах. В других случаях ради установления психологического контакта заранее принимает меры по недопущению негативного со стороны других лиц воздействия на данного человека и объявляет ему при этом: «Я знаю, кого Вы боитесь, и уже принял меры, чтобы Вы чувствовали себя спокойно».

Четвертый прием установления психологического контакта — это прием гибкого использования «слабых» и «сильных» сторон личности собеседника и его состояние в целях установления контакта.

Практически реализация этого приема опирается на следование определенным правилам.

– ПРАВИЛО ОБРАЩЕНИЯ К СТАТУСУ СОБЕСЕДНИ-

КА, ЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИНАДЛЕЖНОСТИ. Нередко руководитель может найти кратчайший путь к установлению психологического контакта за счет прямого обращения к подчиненному сотруднику или к гражданину как к лицу, которое в силу своего общественного положения или профессиональной принадлежности может сразу откликнуться на просьбу, вопросы, которые интересуют руководителя.

ПРАВИЛО АПЕЛЛЯЦИИ К ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ СТОРОНАМ ЛИЧНОСТИ. Для установления контакта руководителю часто приходится акцентировать внимание собеседника на его авторитетности, совести и других положительных чертах. Дать человеку возможность испытать положительные эмоции от положительной оценки руководителя — значит сделать важный шаг навстречу для установления взаимопонимания. Это важно и в тех случаях, когда разговор и после установления контакта пойдет о небезупречном поведении конкретного лица.

ПРАВИЛО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ТАК НАЗЫВАЕМЫХ «СЛАБЫХ» СТОРОН В ЛИЧНОСТИ СОБЕСЕДНИКА. В данном случае имеются в виду индивидуальные особенности личности собеседника, которые в целом не могут характеризовать его с положительной стороны, но с учетом их легче разговорить, включить его в общение. К таким «слабым» сторонам можно отнести словоохотливость, хвастливость. Но далеко не все «человеческие слабости» можно использовать в целях установления контакта. Нужно иметь в виду, что закон запрещает апеллировать к низменным чувствам собеседника, использовать его предвзятое отношение к другим.

ПРАВИЛО УЧЕТА ВРЕМЕННЫХ ПСИХИЧЕСКИХ СОСТОЯНИЙ ПАРТНЕРА ПО ОБЩЕНИЮ. Сотрудники, с которыми необходимо устанавливать контакт, иногда испытывают состояние растерянности, подавленности. В силу этого руководителю целесообразно снять негативные переживания у собеседника, разрядить обстановку шуткой или переключением внимания. Такое движение навстречу со стороны сотрудника способствует завоеванию расположения и установлению контакта.

Пятый прием установления психологического контакта — это создание благоприятных условий. Суть приема заключается в грамотном включении в психологическую ткань установления необходимого уровня взаимоотношений сотрудников разных условий и элементов внешней ситуации в момент, предшествующий установлению, и в ходе непосредственного служебного общения.

Данный прием установления контакта требует акцентирования внимания руководителя на ряде факторов обстановки, преобразования их негативного влияния в способствующее общению обстоятельство. Например, неожиданный телефонный звонок во время разговора руководителя с подчиненным при отсутствии взаимопонимания между ними может отвлечь руководителя, переключить на другие дела. Но в этой же ситуации руководитель может, не прерывая поисков путей установления взаимопонимания, «поддерживая» общение «на уровне глаз», поднять трубку и тут же опустить. Этим действием он как бы подчеркнет собеседнику важность разговора, нежелание его прерывать, и в этом случае контакт станет реальностью.

Шестой прием установления психологического контакта — это «обнажение» задач и целей деятельности для установления психологического контакта.

Является несомненным, что руководители органа внутренних дел ввиду необходимости соблюдения служебной тайны не могут при общении с каждым из подчиненных, а тем более с гражданами, всякий раз раскрывать содержание конкретных задач своей деятельности. Но в ряде случаев раскрытие проблем своей деятельности способствует установлению психологического контакта и доверительных отношений. Например, обращение руководителем внимания конкретных граждан на возможность совершения серьезного проступка или преступления, на поведение лиц, от которых можно это ожидать, на возможность предотвращения отрицательных последствий оказывает положительный результат на атмосферу служебного общения и как важный психологический стимул способствует установлению контакта.

Прямое обращение руководителя за помощью в решении задач по охране общественного порядка за счет личного времени сотрудников, в обеспечении безопасности дорожного движения, а также привлечение граждан к участию в расследовании, в раскрытии преступлений способствует объединению людей вокруг одной задачи, укрепляет взаимопонимание между ними.

Что такое «служебное общение»? В чем его значение как «точки роста» потенциала руководителя?

Назовите основные факторы, которые влияют на процессы служебного общения в органах внутренних дел в настоящее время.

Какое содержание Вы вкладываете в понятие «психологический контакт»?

Какие приемы и правила психологического контакта продуктивно используются для оптимизации служебного общения? Проанализируйте это на конкретных примерах.

scicenter.online

Психологические особенности профессионального общения между руководителем и подчиненным Текст научной статьи по специальности « Социологические науки»

Аннотация научной статьи по социологическим наукам, автор научной работы — Сысоев Валентин Васильевич, Лавров Николай Николаевич

Целью работы являлось выявление психологических особенностей профессионального общения между руководителем и подчиненными . Объектом исследования данной статьи выступает профессиональное общение . Предметом – процесс профессионального общения между руководителем и подчинённым. Автор подробно рассматривает механизмы взаимодействия между руководителем и подчинённым, а также возможные проблемы, возникающие в процессе общения , и способы их преодоления. Анализируются различные подходы на коммуникации, раскрывается их значимость для практики. Выделены факторы, влияющие на эффективность профессионального общения в звене «руководитель-подчинённый». Представлены рекомендации по анализу взаимодействия между руководителем и подчинёнными для организационных психологов. В качестве основного методы авторы используют теоретический анализ с применением классификации, анализа и синтеза, а также идеализации и моделирования. В качестве методологической основы был принят деятельностный подход. Выводом проведенного исследования является то, что руководитель при общении с подчинёнными должен учитывать не только профессиональные задачи, но и характерологические особенности подчиненного и внешнюю ситуацию. Особым вкладом автора в исследование темы является анализ профессионального общения с позиций нескольких подходов, раскрывая их значимость для практики.

Похожие темы научных работ по социологическим наукам , автор научной работы — Сысоев Валентин Васильевич, Лавров Николай Николаевич

Текст научной работы на тему «Психологические особенности профессионального общения между руководителем и подчиненным»

Психологические особенности профессионального общения между руководителем и подчиненным

Сысоев Валентин Васильевич

доктор психологических наук

Старший научный сотрудник, Государственное образовательное учреждение высшего образования Московской области Московский государственный областной университет.

105005, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Радио, 10А И valentin.sysoev1@gmail.com

Лавров Николай Николаевич

доктор педагогических наук

профессор, кафедра кафедра основ производства и машиноведения, Московский государственный

105005, Россия, Московская область, г. Москва, ул. Радио, 10А

Статья из рубрики “Профессиональная психология”

Целью работы являлось выявление психологических особенностей профессионального общения между руководителем и подчиненными. Объектом исследования данной статьи выступает профессиональное общение. Предметом – процесс профессионального общения между руководителем и подчинённым. Автор подробно рассматривает механизмы взаимодействия между руководителем и подчинённым, а также возможные проблемы, возникающие в процессе общения, и способы их преодоления. Анализируются различные подходы на коммуникации, раскрывается их значимость для практики. Выделены факторы, влияющие на эффективность профессионального общения в звене «руководитель-подчинённый». Представлены рекомендации по анализу взаимодействия между руководителем и подчинёнными для организационных психологов. В качестве основного методы авторы используют теоретический анализ с применением классификации, анализа и синтеза, а также идеализации и моделирования. В качестве методологической основы был принят деятельностный подход. Выводом проведенного исследования является то, что руководитель при общении с подчинёнными должен учитывать не только профессиональные задачи, но и характерологические особенности подчиненного и внешнюю ситуацию. Особым вкладом автора в исследование темы является анализ профессионального общения с позиций нескольких подходов, раскрывая их значимость для практики.

Ключевые слова: Профессиональное общение, Руководитель, Подчиненный, Эффективность взаимодействия, Общение, Подходы к общению, Психология управления, Объект воздействия, Передача информации, Управленческое влияние

Дата направления в редакцию:

В процессе работы любой организации, происходит постоянное общение руководителей с подчинёнными. Звено «руководитель» и звено «подчинённый» – относительно самостоятельные подсистемы, которые в определённой степени взаимозависимы.

Российские и иностранные психологи (Журавлев А.Л., Генов Ф., Кабаченок Т.С., Сысоев В.В., Китов А.И., Колесникова М.Е., Морозов А.В., Соколова М.И., Синягина Ю.В. Donaldson G., Graen G.B., Likert R., Hackman R.J. и др.) которые изучают проблематику общения между руководителем-подчинённым, исследовали этот вопрос по-разному. В своих работах они рассматривают в основном следующие психологические явления:

– Подход к общению как к циркуляции информации: от управленца к подчинённому (прямая) и от подчинённого к управленцу (обратная). Они постоянно обмениваются информацией, осмысливают и перерабатывают её. При общении должностные лица обменивается мнениями, мыслями, чувствами и т.п. Необходимо отметить, что в качестве доминирующей, рассматривалась информация о том, в каком состоянии находится подсистема подчинённых и данные о том, в каких условиях действует данная подс ис те ма .

В психологии управления был этап, когда в работе с вопросами общения в звене «руководитель-подчинённые» позиция циркуляции информации была доминирующей.

– Подход к общению как к установлению взаимоотношений между руководителями и подчинёнными. Первые исследования психологов эту проблему рассматривают в основном как вопрос обнаружения ключевых групп качеств, необходимых руководителю, чтобы эффективно коммуницировать и строить отношения с персоналом. В связи с этим, руководителю нужно создать такие взаимоотношения как в коллективе, так и с каждым подчинённым лично, в основе которых учитывались бы положительные качества работников, и раскрывался творческий потенциал каждого человека. С другой стороны, тип взаимоотношений должен обеспечивать ясность и жёсткость в принятии решений, которые направлены на их безоговорочное осуществление персоналом.

В числе первых этой проблемой занимался Ф. Генов ^ Он выделяет такие группы качеств начальника: доступность и открытость к диалогу, уважительное и внимательное отношение к сотрудникам, отзывчивость и готовность помочь, принципиальность в отношениях и обаятельность.

Позже, психология управления начала в более широком плане рассматривать следующие, в какой-то мере самостоятельные, типы взаимоотношений:

– «технологический» (совместная реализация задач и действий из-за разделения труда в учреждении),

– неформальные (личные добровольные отношения, которые регулируются нормами

морали, где начальник может быть членом группы, нравиться кому-либо или вызывать ненависть),

– формальные (исполнение должностных обязанностей, осуществление полномочий, которые прописаны в административно-правовых нормах субординации),

– внеформальные (решаются задачи формальной системы, но методы неформальные)

– Подход к общению, как к процессу совместного решения проблем при осуществлении управленческих и исполнительных задач. Здесь руководитель должен непрерывно анализировать и решать проблемы, которые возникают у него и его подчинённых. В этом виделся «восходящий характер развития общества и управления». Подобное общение есть в каждом учреждении, при планировании и осуществлении управленческих решений руководителями и персоналом.

– Подход к общению как к процессу управленческого (психологического) влияния руководителя на сотрудника. Некоторые психологи, которые изучают управление и профессиональные контакты с целью управленческого влияния, полагают, что управленческое воздействие – это воздействие руководителя, который обладает соответственным мотивом и хочет изменений или укрепления мнения, отношения, установки и иных психологических явлений у младших сотрудников. Т. Кабаченко говорит, что для начальника вопрос «Как руководить?» превращается в большинстве случаев в вопрос, «как заставить подчинённых работать так, как я считаю нужным». Зарубежные психологи тоже работают над проблемой: «Чем и как замотивировать работника сделать то, что нужно; под чьим влиянием конкретный субъект меняет свои установки, намерения, представления, оценки и поведение» [3, с-1591. Управленческой практикой был выработан большой перечь методик и приёмов, чтобы эффективно убеждать и принуждать к выполнению трудовых задач необходимых руководству. На

важном месте среди этих методик стоит личный пример – «делай как я» [5]. Этот приём массово используется руководителями всех уровней управления.

Воздействие с целью управления плотно взаимосвязано с разнообразными способами взаимосвязи слов и эмоций, средствами и условиями жизнедеятельности, с целью

достижения конкретных сдвигов в поведении человека -Ш. То, что говорит руководитель, в управленческом воздействии играет ключевую роль. Неспроста умение разговаривать и убеждать считается величайшим искусством, талантом, которым обладает далеко не каждый. Суть не в том, чтобы сообщить человеку что-то. Необходимо «разжечь» его, спровоцировать сильные душевные волнения, раскрыть его внутренний потенциал на реализацию трудновыполнимых задач. Даже есть выражение: «Слово – полководец души». Насчёт того, что умение общаться и убеждать – природный талант, можно в оз ра з ить, а в от о ста льное – пр а в да .

Целью управленческого влияния, помимо прочих, является изменение в уровне активности рабочих, их отношения к работе и друг другу, характере деятельности объекта управления. Психологическое воздействие – это целостная система: в ней субъект воздействия (начальник), объект воздействия (подчинённый), связи и отношения между субъектом и объектом, и социальная среда, где всё это взаимодействует.

– Подход к общению, как к процессу взаимодействия, то есть, объединение двух связанных и периодически повторяющихся и чередующихся актов влияния начальника на работника и наоборот. Воздействие одного невозможно без воздействия другого. Каждый партнёр воспринимает информацию, которую ему передают, осмысливает,

внутренне принимает или нет (соглашается или нет) и лишь после этого как-либо на неё реагирует, то есть руководствуется (или нет) данной информацией в своей деятельности. Некоторыми преимуществами в таком взаимодействии обладает начальник, как тот, у кого есть полномочия власти и как тот, кто обладает неким авторитетом у партнёра по общению. Работник зачастую не выступает в роли пассивного наблюдателя управленческого воздействия, а активно на него реагирует.

Именно в этой системе самым отчётливым образом проявлен процесс управленческого влияния начальника на рабочего, отношение рабочих к такому влиянию и начальнику как к человеку, и трансформация данного процесса во взаимодействие.

Для психолога, практикующего в любой организации, важно учитывать содержательную и процессуальную стороны общения и взаимодействия в звене «руководитель-подчиненный». Содержание придает направленность этому процессу и характер ответных реакций. Процессуальная сторона психологического воздействия показывает последовательность принятия или отвержения управленческого влияния. В ответ на воздействия начальника реакция может быть разной: порождать у работников какое-либо отношение к воздействию и руководителю как к человеку; работники могут игнорировать и отвергать воздействие руководителя или вообще на него не реагировать, всячески содействовать или противодействовать (открыто или скрыто) управленческому влиянию, в случае расхождения или совпадения оценок и мнений по поводу его значимости и важности, а также своей роли в осуществлении замысла, который содержится в целях управленческого воздействия.

Способность руководителя видеть, оценивать реакцию подчиненных и адекватно реагировать на нее является необходимым условием для достижения целей управленческого воздействия.

В подсистеме «руководитель» отмечается психология служебного превосходства руководящего лица по отношению к подчинённым из-за более высокого ранга его должности в компании, возможности руководить работой других (отдавать приказы, обязывать, требовать, накладывать санкции и пр.), воздействовать на них с целью обучения, воспитания и перевоспитания. Однако в психологической литературе отмечается также, что возможность оказывать управленческое воздействие не связано напрямую со статусом человека в организации (подразделении). В большей мере влияние на подчиненных, сотрудников, руководителей одного иерархического уровня зависит от авторитета данного руководителя, его личного обаяния, коммуникативности, уровня профессионализма. Способность руководителя подчинить своей воле подчиненных, умение находить достойных и делегировать им свои полномочия и ответственность, могут быть благоприятными факторами в оказании управленческого в оз де йс тв ия .

Н о с другой стороны, зависимость подчиненного от руководителя, его полномочий, ожидание вознаграждений за свой труд делает подчиненного податливым к влиянию на не го с о с то ро ны на ч а льника .

В подсистеме «подчиненный» отмечается проявление психологии служебного подчинения, из-за осознания персоналом своего положения в компании и состояния зависимости от руководителя, необходимости исполнять распоряжения начальника (подчиняться, соблюдать субординации) независимо от собственного отношения к его недостаткам и достоинствам.

В некоторых ситуациях, как считает Н. И. Кабушкин, «и рабочие обладают властью над

начальником, так как он зависит от подчинённых по таким вопросам, как необходимые данные для принятия решения, неформальное общение с рабочими других подразделений и пр. Из этого следует, что начальник должен осознавать и учитывать факт того, что рабочие тоже нередко имеют власть. Реализация руководителем в одностороннем порядке своих полномочий в полном объеме может спровоцировать у персонала такую реакцию, когда они продемонстрируют собственную власть.

В связи с этим необходимо поддерживать баланс власти: достаточный чтобы достичь

целей компании, но такой, который не вызовет у персонала отрицательную реакцию» –3-С.1001.

На эффективность взаимодействия начальника с подчиненными влияют:

– расхождение или совпадение интересов, позиций и взглядов на место и роль организации (отдела) в осуществлении поставленных задач;

– различие в подходе к методам решения поставленной задачи;

– антипатии и симпатии в отношениях между рабочими и руководством;

– отвержение или принятие персоналом стиля работы и поведения начальника в компании и пр.

Знание психологии подчиненных позволяет руководителю: умело налаживать с ними деловое сотрудничество, создавать атмосферу непринужденности во взаимоотношениях, выбирать более эффективный стиль управления, наиболее рациональные в данной обстановке средства и способы влияния на людей.

Учет психологии служебной деятельности позволит руководителю выбрать из арсенала методов управленческого воздействия наиболее приемлемые для данной обстановки, не ущемляя чести и личного достоинства данного сотрудника или коллектива в целом. Кроме того, понимание нужд и запросов, подчиненных позволит руководителю чаще использовать убеждающее воздействие, что вызывает обычно признательность и одобрение со стороны подчиненных, преодолевать сопротивление со стороны тех сотрудников, которые негативно относятся к своим непосредственным обязанностям и трудовой дисциплине в организации.

В практике управления к настоящему времени сложилась определенная система регулирования взаимоотношений должностных лиц в процессе общения:

– система нормативно-правовых актов и социальных ценностей, регулирующих порядок действий, поведения и отношений должностных лиц (права, обязанности, полномочия, ответственность и др.), а также

– многократно апробированный арсенал методов, приемов и средств, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие (убеждение, внушение, личный пример руководителя, моральное или материальное поощрение, взыскание, манипулирование и др.).

При этом опытный руководитель использует также и социально-психологические побудители: общественное мнение коллектива, традиции, коллективную волю, корпоративные ценности, настрой на выполняемую задачу, сложившийся тип взаимоотношений и пр.

Знание практическим психологом особенностей общения в звене «руководитель-подчиненный», возникающих проблем в производственных, межличностных и других взаимоотношениях, позволит ему успешно проводить консультационную работу как с руководителями, так подчиненными.

Изучением проблемы взаимоедйствия между подчиненным и руководителем занимались многие ученые. В данной статье рассмотренны только несколько аспектов данной проблематики, знание которых, позволяет психологу в организации понимать механизмы профессионального взаимодействия, благодрая чему давать рекомендации по повышению эффективности работы организации. Таким образом важная роль в повышении эффективности управленческой деятельности руководителя и функционирования организации отводится профессиональному психологу, который может оказать существенную помощь в налаживании процесса общения и разрешения проблем, возникающих в ходе взаимодействия руководителя с подчиненным.

1. Бандурка, А. М. Психология управления / А.М. Бандурка, С.П. Бочарова, Е.В. Землянская.-М.: Фортуна-Пресс, Реноме, 1998.-464 с.

2. Генов, Ф. Психология управления / Ф. Генов.-Москва: СИНТЕГ, 1982.-424 с

3. Кабаченко, Т. С. Психология управления / Т.С. Кабаченко.-Москва: Машиностроение, 2001.-384 с.

4. Комендант, А.Г. Психологические проблемы профессиональной деятельности / А.Г. Комендант, Л.Г. Зайцев. – М: Народное образование. – 2001.-192 с.

5. Логинова В.В., Красильникова А.С. Влияние психического склада на взаимодействие и поведение людей / В.В. Логинова, А.С. Красильникова // European Social Science Journal. 2015. № 2. С. 168-174.

6. Морозов А.В. Деловая психология / А.В. Морозов. – М: Союз. – 2000.-576 с.

7. Питерс, Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) [Текст] : пер. с англ. / Т. Питерс, Р. Уотермен. – Москва : Прогресс, 1986. – 418 с.

8. Поляков А.С. Специфика оценки эффективности деятельности в профессиях типа “человек-человек” / А.С.Поляков // Человеческий фактор: проблемы психологии и эргономики. 2013. № 2 (65). С. 66-68.

9. Чистоходова Л.И., Лавров Н.Н. Теоретическая модель развития профессиональной идентичности специалиста / Л.И.Чистоходова, Н.Н.Лавров // Вестник Московского государственного областного университета. Серия: Психологические науки. 2012. № 1. с. 119-124.

cyberleninka.ru
CATEGORIES
Share This