Методика светофор

«Метод светофора» мастер-класс от «Школы Страховых Консультантов»

Предлагаю прикоснуться к искусству продажи полисов страхования. Кто научится продавать страховки, тот сможет продать всё что угодно… Итак, начнём с примера из обычных рабочих будней. Недавно мы ходили с моим подопечным страховым консультантом на встречу с клиентом. Консультант предполагал, что у клиента есть несколько вопросов, и если мы совместно на них ответим, то клиент отдаст нам деньги, и мы подпишем с ним договор. Цена вопроса 50000-60000 годового взноса!

Клиент не сразу понял, зачем мы пришли… Каково было наше изумление, когда он сказал, что встретился с нами, чтобы посмотреть на расчёты своей программы и всё…И больше ничего… В дальнейшем разговоре выяснилось, что он вовсе ещё и даже не потенциальный клиент, так как не знает, надо ему это или нет…В тот день расчётов он так и не увидел, а мы не увидели денег. Ведь расчётов без денег не бывает, как и не бывает без денег покупки булки хлеба, если вы, конечно, не решите съесть её в магазине. Но это не тот путь… Сначала деньги, а потом хлеб, а не наоборот.

После совместного анализа встречи с консультантом, в общем-то, и появилась идея создания «Метода светофора».

«Метод светофора» включает в себя последовательное прохождение трёх этапов продажи: «Красный» — это осознание клиентом необходимости страхования для себя лично (необходимо решить вопрос принципиально, либо ДА, либо НЕТ). Пока не решён вопрос принципиально, на второй этап нет смысла переходить (назову его — «жёлтый»). Пока не потух «красный», «жёлтый» не загорится!

«Жёлтый» — как правило, на этом этапе обсуждаются вопросы гарантии и вопрос посильного взноса клиента. У клиента появляются вопросы и возражения. Возражения бывают отговорками и истинными. Отговорки игнорируются, либо отрабатываются с целью найти истинные возражения, чтобы понять, что является препятствием на пути заключения договора. Индикатором готовности клиента к заключению договора является процесс заполнения документов на страхование. На данном этапе всплывают все фобии клиента, и важно помочь ему в этот момент принять для себя единственно верное решение.

Как и на этапе «красного», на этапе «жёлтого» клиент может в любой момент всё прекратить. То есть, у него всегда есть выбор, и он в любой момент может сказать нет, и этого консультант не должен бояться, даже, наоборот, порой провоцировать клиента на то, чтобыон отказался от дальнейшего рассмотрения страховки… Но, если клиент заглотил вашу наживку, никуда он не денется! В конце концов, консультант добивается от клиента эффекта того, что ему страховка нужна больше, чем данный договор консультанту. Понятно, что консультант блефует, но в этоми прелесть сей тонкой игры – игры в продажу.

Итак, мы заполнили заявление, решили вопрос гарантий, определили, в принципе, сколько клиент готов отдать вам денег сегодня! Этап «жёлтого» можно считать пройденным. Дальше по правилам жанра загорается «зелёный». «Зелёный» – это демонстрация точных расчётов клиенту. Да-да, именно показываем и даём в руки подержать, хотя при этом мы оговорили его взнос, отработали возражения,и сама бумажкас расчётами уже не представляет никакой ценности. Но этоудовлетворяет любопытство клиента.

Любопытство — это то, почему он вам ещё не отказал, и что поможет ему отдать вам деньги. Дальше решаем вопрос с оплатой, предлагая несколько её вариантов. Цель — забрать у клиента деньги и сделать взнос по договору сегодня.

Итак, вот в чём заключается «Метод светофора». Двигаясь от «красного» к «жёлтому» и от «жёлтого» к «зелёному», консультант вместе с клиентом последовательно проходит этапы продажи и, в конце концов, оба выгодно заключают сделку и все выигрывают. Клиент приобретает выгодную программу, консультант – лояльного клиента, заработок и кучу возможностей в будущем от развития сотрудничества, и хорошего рекомендодателя, чтобы ещё заработать денег и помочь большему количеству людей защитить свое настоящее. Наше прошлое не изменить, будущее закрыто от нас, мы только можем влиять на настоящее…

Идея открыть «Школу Страховых Консультантов» возникла уже давно, ещё 11 лет назад, когда я сам начинал работать страховым консультантом. Сейчас страхование для меня – это образ жизни. Обладая опытом, понимаешь восточную мудрость, которая гласит: «Счастливым ты становишься настолько, насколько ты полезен окружающим»…Сейчас профессия страховой консультант как никогда актуальна, и в эту сферу в основном приходят «зрелые» люди. Консультант помогает клиенту разобраться в короткий срок в многообразии финансовых услуг и подобрать варианты решения личных задач клиента, воспользовавшись механизмом страхования.

Личный страховой консультант – это синоним личного адвоката, личного психолога, личного дантиста,его деятельность так же хорошо оплачивается. Всё больше людей интересует, как правильно управлять своими деньгами, как обеспечить собственную старость, как обезопасить себя и близких от последствий непредвиденных жизненных ситуаций, как дать достойное образование своим детям…По мере роста профессионализма личный страховой консультант вырастает в личного финансового консультанта.

Личный финансовый консультант- это специалист, который разбирается не только в страховании, но и в инвестиционных инструментах (банковские депозиты, рынок акций и облигаций, ПИФы, инвестирование в золотые и серебряные монеты и др.), даёт консультации по управлению личными финансами, умеет составлять личный финансовый план. Клиенты доверяют ему в управление свои деньги, он умеет искать клиентов и вести с ними переговоры на любом уровне…

Обучение в «Школе Страховых Консультантов» профессиям «личный страховой консультант» и «личный финансовый консультант» проходит поэтапно и включает в себя теоретические занятия: юридические основы, психология общения, стандарты ведения документооборота и деловых переговоров, методика и техника продаж и практические занятия: отработка навыков в ролевых играх и полевых тренингах с «живыми» клиентами, тренинг-семинары по управлению личными финансами, мастер-классы успешных консультантов и обучающие коуч-вебинары по финансовому планированию. Занятия ведут преподаватели, которые имеют опыт активных продаж, со стажем работы в страховании от 5 лет.Наши учащиеся параллельно с учебой проходят стажировку в страховой компании и имеют возможность последующего трудоустройства после квалификационной аттестации. Приглашаем к сотрудничеству всех желающих!

«Школа Страховых Консультантов» г. Воронеж, Проспект Труда, 65 (473) 254-22-71

voronejskaya.rdw.ru

Оценка эффективности персонала

Персонал является одним из ключевых ресурсов для организации и, как любой ресурс, требует грамотного подхода к его использованию. В каждом коллективе сотрудники отличаются друг от друга по своим личностным и профессиональным качествам. Как определить кандидатов на повышение в должности? Как выявить неэффективного сотрудника? Вниманию читателей предлагаются две методики оценки персонала на основе критериев эффективности и продуктивности.

О работе с персоналом в компании Robert Bosch GmbH рассказывает Оксана Безус, HR-партнер отдела продаж автомобильных запчастей и диагностического оборудования Bosch (Москва).

Оксана Безус
HR-партнер отдела продаж автомобильных запчастей
и диагностического оборудования Bosch (Москва)

Bosch: категоризация персонала

Bosch является одной из крупнейших мировых компаний в области высоких технологий и сервисных услуг. Успех компании во многом основывается на профессионализме сотрудников, поэтому главной своей ценностью в Bosch считают персонал. Политика компании в сфере управления персоналом строится на основе мировых корпоративных ценностей, поощряющих постоянное развитие и повышение квалификации.

Для реализации корпоративных ценностей в компании разработаны стандарты оценки, которые применимы к каждому сотруднику Bosch во всем мире. При этом каждая из категорий сотрудников, выделяемых в компании, требует индивидуального подхода и своих инструментов.

Пять категорий

В Bosch существует комплекс мероприятий по выявлению как сотрудников с высоким потенциалом, так и тех, кто требует особого внимания для выполнения своих функций. В цикл оценки персонала входят такие мероприятия, как оценка профессиональных компетенций, оценка эффективности деятельности, оценка потенциала.

Оценка персонала в Bosch проводится один раз в год – с декабря по март. Оцениваются сотрудники, проработавшие в компании более полугода.

В результате всех проведенных мероприятий работника можно отнести к одной из пяти категорий: «Кадровый резерв», «Расширение ответственности», «Профессиональная стабильность», «Дополнительное обучение», «Смена позиции».

Сотрудники из категории «Кадровый резерв» обладают высоким потенциалом и мотивацией к развитию. В категорию «Расширение ответственности» попадают сотрудники, которые уже отлично справляются с задачами своей текущей должности и готовы брать на себя большую ответственность, новые обязанности, новые проекты и т.п.

Большинство сотрудников стабильно и эффективно работает на текущих должностях и относится к категории «Профессиональная стабильность».

В категорию «Дополнительное обучение» попадают сотрудники, которые либо недавно заняли должность в результате перемещения внутри компании, либо работают в компании менее года, либо по каким-либо причинам не демонстрируют необходимую эффективность.

К последней категории – «Смена позиции» – относятся только те сотрудники, которые действительно не выполняют поставленные перед должностью задачи. Это не значит, что требуется увольнение: многие сотрудники Bosch перемещаются на другие позиции внутри компании.

Процент распределения сотрудников по перечисленным категориям стабилен. Так, к кадровому резерву, как правило, можно отнести 10-20% персонала; к категории, имеющей потенциал для расширения ответственности, – 20-30%. Основная часть (40-60%) – это сотрудники категории «Профессиональная стабильность».

В «зону риска» попадают две категории, в совокупности составляющие не более 15% от общего количества персонала. Это сотрудники, которым необходимо дополнительное обучение (5-10%) и которым необходима замена. Их численность может составлять до 5% сотрудников коллектива.

Таким образом, специалисты по работе с персоналом фокусируются на сотрудниках с потенциалом (категории «Кадровый резерв» и «Расширение ответственности») и сотрудниках, требующих особого внимания (категории «Дополнительное обучение» и «Смена позиции»). И в том, и в другом случае требуется систематический и комплексный подход к раннему выявлению и развитию необходимых компетенций.

Распределение сотрудников Bosch по категориям, по итогам 2012 г., %

Источник: данные компании Bosch.

Система развития сотрудников категории «Профессиональная стабильность» хорошо понятна всем руководителям, поэтому ежегодные мероприятия для повышения квалификации этой категории сотрудников планируются практически без привлечения специалистов по персоналу.

Возможности для каждой из категорий

По результатам проведенной оценки и распределения для каждого сотрудника формируется индивидуальный план развития на год.

Развитие сотрудников в Bosch строится на постоянном повышении уровня их компетентности, а также карьерном продвижении для тех, кто демонстрирует потенциал. Сотрудники с потенциалом – это будущие лидеры, профессионализм которых работает на благо компании. Именно они попадают в категорию «Кадровый резерв».

Для таких сотрудников разработана программа подготовки руководителей, рассчитанная на два года и нацеленная на формирование менеджерских навыков в рамках стандартов управления Bosch. Она позволяет создать систематизированный обзор стандартов по управленческим компетенциям и ожиданиям от руководителей, обеспечить возможности непрерывного развития, улучшить эффективность и качество менеджмента и подготовить следующее поколение руководителей компании.

Для сотрудников из категории «Расширение ответственности» план развития может включать в себя изменение задач в рамках текущей должности (в этом случае задачи в подразделении перераспределяются), либо продвижение на другую должность с расширением функционала.

Для сотрудников категории «Дополнительное обучение» открываются широкие возможности повысить уровень своего профессионализма.

Потребность в дополнительном обучении часто связана со спецификой работы. Основного профессионального образования для работы в Bosch часто недостаточно. Так, например, на обучение инженеров по топливным системам для бензиновых или дизельных двигателей уходит, как минимум, год. В течение года сотрудники стажируются за границей, изучают продукты, процессы и процедуры.

В компании построена система обучения персонала, которая включает в себя международные практики и варианты локального обучения. В Bosch программы обучения делятся на профессиональное обучение, обучение по корпоративным (организационно-личностные характеристики) и профессиональным компетенциям. Это подготавливает сотрудников даже к будущим требованиям. Система повышения квалификации является в этом плане незаменимой.

Для категории сотрудников «Смена позиции» важно, в первую очередь, определить истинные причины неэффективности. Это могут быть ошибки подбора, профессиональное «выгорание», неудовлетворенность условиями труда и многое другое.

В зависимости от выявленных причин формируется план возможного улучшения ситуации. Он может включать в себя, например, перевод на другую позицию в другое подразделение с совершенно другими функциями. При этом вовсе не обязательно предполагается понижение сотрудника в должности, речь идет о возможности попробовать свои силы на новом месте. Как правило, в компании всегда есть открытые вакансии, хотя иногда подходящую позицию приходится подождать.

По итогам работы с персоналом в 2012 г. все не соответствующие должности сотрудники (категория «Смена позиции») покинули компанию или были переведены на другие должности. Среди сотрудников с недостаточно развитым уровнем компетенций (категория «Дополнительное обучение») 70% повысили свой профессиональный уровень и перешли в категорию «Профессиональная стабильность», для остальных 30% потребовалась замена.

В группе компаний «Автоград» (г. Тюмень) разработана методика оценки персонала, в соответствии с которой все сотрудники могут быть разделены на три группы по уровню своей персональной ценности для компании. О методике рассказывает Федор Писчасов, председатель совета директоров ГК «Автоград».

Федор Писчасов
Председатель совета директоров «ГК Автоград»

ГК «Автоград»: методика «Светофор»

Методика работы с персоналом «Светофор», применяемая в ГК «Автоград», также базируется на категоризации персонала компании. Ее суть состоит в том, что сотрудники по определенным характеристикам делятся на три группы – «зеленые», «желтые» и «красные». Нахождение в той или иной группе определяет перспективы сотрудника в компании.

Использование методики в усеченном виде началось в компании еще в 2003 г. На тот момент руководство компании ставило перед собой цель выявить эффективных сотрудников – так называемую «зеленую линейку». Работа с этой категорией персонала предполагала удержание и развитие «зеленых» сотрудников, а также формирование кадрового резерва.

Далее, под влиянием идей Джека Уэлча, бывшего главы General Electric и знаменитого бизнес-лидера, который проводил жесткую политику категоризации своих сотрудников по уровню эффективности, в методику была добавлена категория «красных» сотрудников. В широком смысле это сотрудники, которые несут различного рода риски для компании.

Методика «Светофор» окончательно сформировалась с добавлением в нее категории «желтых» сотрудников. Такие сотрудники работают в компании еще недостаточное время, чтобы быть отнесенными к «зеленой» или «красной» категориям.

Критерии «Светофора»

В настоящее время «Светофор» представляет собой инструмент, которым пользуются директора дилерских центров и руководители подразделений для оценки и распределения работников ГК «Автоград» на категории по критериям, стратегически важным для компании и дальнейшей работы с данными категориями.

Цель проведения такой категоризации – удержание продуктивного лояльного персонала и уменьшение численности нелояльного и непродуктивного персонала. Такой подход основан на выделении двух ключевых слагаемых персональной ценности сотрудника – персональной лояльности и персональной продуктивности.

В соответствии с методикой, персональная лояльность состоит из двух аспектов: благонадежности и преданности.

Благонадежность означает, что сотрудник во всех ситуациях держится в рамках законности, не причиняет вреда компании, имеет чувство долга перед компанией, осознанно выполняет свою работу в соответствии с целями и задачами компании и в ее интересах.

Преданность сотрудника компании и коллективу означает эмоциональную привязанность, проявление добровольной активности в интересах компании, готовность работать в компании на протяжении длительного времени.

Важность измерения лояльности заключается в том, что она напрямую влияет на конкурентоспособность и кадровую безопасность компании. При этом, конечно, лояльность подразумевает взаимные обязательства сотрудника и компании. Следует отметить, что критерий лояльности не предполагает, что сотрудник в интересах компании будет поступать вопреки своим личным интересам, ценностям или морально-этическим принципам.

Согласно методике «Светофор», лояльность измеряется в нескольких проекциях: по отношению к компании, коллективу подразделения, руководителю бизнес-единицы, непосредственному руководителю, бренду, клиентам.

В свою очередь, персональная продуктивность является результирующей трех основных характеристик сотрудника – компетентности (владение навыками, знаниями, понимание своих задач на рабочем месте), работоспособности (скорость и объем выполнения работы) и мотивированности (интерес и желание работать на данном рабочем месте).

Продуктивность измеряется в утвержденных на период показателях KPI. Сотрудник оценивается относительно других сотрудников в аналогичной должности, по бренду и по холдингу.

Категории сотрудников

Категорию «зеленых» образуют лояльные и продуктивные сотрудники компании. В категории «зеленый» есть две дополнительные подкатегории – «резервист» и «ключевой сотрудник».

«Резервист» – это сотрудник с выраженными лидерскими и организаторскими способностями, имеющий потенциал к руководящей должности. «Ключевой сотрудник» обладает определяющими для бизнеса компетенциями, его влияние на прибыль компании так же высоко, как и его рыночная стоимость. Компания инвестирует в его обучение и развитие, поскольку увольнение такого сотрудника нанесет компании ущерб.

Работник считается «красным», если он нарушает корпоративные ценности и традиции, принципы работы (нормативы и стандарты, инструкции, технологию работы), дисциплину. Такой сотрудник наносит ущерб компании (клиентам, коллективу), не справляется с функциональными обязанностями, не подходит на должность.

Вариантами «красной» оценки могут быть: нелояльность и продуктивность; лояльность и непродуктивность; нелояльность и непродуктивность.

В случае положительной оценки лояльности и низкой продуктивности методикой предусмотрена дополнительная оценка на соответствие должности.

Продуктивные, но нелояльные сотрудники также остаются в компании, но над их деятельностью осуществляется особый контроль.

Сотрудники, которые недавно работают в той или иной должности в коллективе и которые еще недостаточно проявили себя, относятся к категории «желтых». Продолжительность статуса «желтого» не может быть свыше трех-четырех месяцев.

Для постоянного персонала оценка проводится один раз в год. Для вновь принятых и переведенных на другую должность сотрудников категория определяется директором его предприятия после прохождения процедуры адаптации, для чего собирается комиссия по результатам прохождения адаптации и испытательного срока.

Изменение оценки постоянного сотрудника, уже прошедшего испытательный срок, с одного цвета на другой, возможно в исключительных случаях, когда руководитель или другой инициатор изменения оценки может фактически подтвердить основания для изменения оценки.

Процедура оценки

Оценка персональной ценности работника, или отнесение его к той или иной категории «Светофора», проходит в несколько этапов.

На первом этапе директор бизнес-единицы проводит анализ информации на основе личных дел работников своего подразделения. Затем он лично проводит индивидуальные собеседования со всеми своими сотрудниками по предусмотренной «Светофором» методике.

Второй этап предполагает проведение оценки руководителями своих непосредственных подчиненных по критериям продуктивности и лояльности.

На третьем этапе директор бизнес-единицы и руководители подразделений совещательно заполняют форму «Светофор» и направляют ее на комиссию. В состав комиссии входят генеральный директор управляющей компании, советник по кадровой безопасности, руководитель службы персонала, а также директор по направлению. Для достижения большей объективности «Светофор» защищается перед комиссией директором бизнес-единицы.

Стратегия работы с персоналом

Источник: данные компании ГК «Автоград».

Работа с результатами

Выставленные сотрудникам оценки обобщаются службой персонала. На основании проведенной оценки служба готовит сводные данные по ГК «Автоград» о численности и структуре персонала по категориям оценки, разрабатывает корпоративный «План работы по категориям».

Работники, получившие оценку «зеленый», являются ценностью для ГК «Автоград». Для таких сотрудников разрабатывается специальная программа удержания. Ее обязательным условием является соответствие заработных плат «зеленых сотрудников» их рыночной стоимости, а также соответствие ценности их вклада и заработной платы, в сравнении с аналогичными должностями по группе компаний. Выполнение этих условий ежеквартально контролируется службой персонала совместно с директорами по направлениям.

На основании рекомендаций директоров и выводов комиссии формируется сводный список резервных и ключевых сотрудников по группе компаний.

Кроме того, для «зеленых» сотрудников составляется план обучения и развития на год, единый по группе компаний, который включает программы обучения, позволяющие каждому сотруднику из этой категории реализоваться как в вертикальной, так и в горизонтальной карьере.

Для сотрудников «зеленой» категории, получившим низкие оценки только по одному из факторов лояльности (бренду, непосредственному руководителю, коллективу), с целью формирования более высокого уровня лояльности службой персонала совместно с директором бизнес-единицы вносятся мероприятия в «Индивидуальный план развития». Такие мероприятия могут включать в себя содействие в решении конфликтов, интеграции в коллектив, ротацию в другие подразделения холдинга и т.п.

Для категории «зеленых» допускается только естественная текучесть персонала (увольнение по причинам переезда в другой город, призыв в армию, семейные обстоятельства). Текучесть, причинами которой являются несоответствие заработной платы рыночной стоимости сотрудника, конфликт с руководителем, исполнение функций, не связанных с должностными обязанностями, или загрузкой ниже нормативной, отсутствие обратной связи от руководителя, считается ошибкой непосредственного руководителя и директора бизнес-единицы.

В случае, если сотрудник «зеленой» категории все же решает покинуть компанию, с ним проводится собеседование в службе персонала. Если сотрудник имеет от трех до пяти лет рабочего стажа в компании, собеседование проводится с генеральным директором управляющей компании, если более пяти лет – с собственником компании. На собеседованиях заполняется анкета по причинам увольнения, рассматриваются варианты удержания сотрудника, а если это невозможно, то компания стремится сохранить позитивный контакт для возможностей дальнейшего сотрудничества.

Для «желтых» сотрудников проводятся мероприятия по их успешной адаптации, скорейшему достижению результатов в работе, а также строится их мотивационный профиль для более успешной коммуникации и обратной связи от непосредственного руководителя и директора дилерского центра.

Для категории «красных» работников по каждому случаю проводится анализ причин сложившейся ситуации. Попадание в эту категорию может быть связано с недостаточным обучением сотрудника, недостатком внимания к его работе, психологической несовместимостью с руководителем.

Понимание таких причин зачастую позволяет принять взвешенное решение: расставаться с сотрудником или прилагать усилия для изменения его отношения к компании или к работе.

В случаях, когда ценность сотрудника высока, но не налаживается контакт между директором и сотрудником, разрабатывается план перевода «красного» в другой дилерский центр.

Таким образом, использование методики «Светофор» в ГК «Автоград» позволяет обеспечить единый взгляд и методику определения персональной ценности сотрудника, закрепить ответственность руководителей за удержание лояльного и продуктивного персонала и снизить риск продвижения по карьерной лестнице и инвестирования в ненадежных работников.

Методика светофор
www.napinfo.ru

Примеры активных методов обучения

Примеры активных методов обучения:

Метод выяснения ожиданий и опасений «Дерево у автобусной остановки»

Цель: выявить ожидания и опасения обучающихся на уроке.

Участники: все обучающиеся

Время проведения: 5 минут

Необходимые материалы: автобусная остановка и дерево, схематично нарисованные на доске, на дереве – красные и жёлтые листочки, разноцветные стикеры.

Проведение: Учитель предлагает учащимся на желтых листочках написать, чего они ждут на уроке, а на красных листочках – чего опасаются. В конце занятия учащиеся заклеивают при необходимости цветными листочками: сбывшиеся ожидания и не сбывшиеся опасения – желтыми и несбывшиеся ожидания и подтвердившиеся опасения – красными.

Оценка результата урока: желтое дерево – цели достигнуты, корни крепкие, крона густая, ждём плодов. Красное дерево выросло – выросло не то, что ожидали.

Этот метод можно использовать практически на всех уроках.

Метод рефлексии «Светофор»

Цель: оценить собственный вклад в работу группы, найти пути улучшения взаимодействия в группе, создать ситуации успеха; отследить соответствие результатов с намеченными ожиданиями в начале урока.

Участники: все обучающиеся.

Время проведения: 5 минут

Необходимые материалы: ватман или флипчат, стикеры красного, желтого и зеленого цвета.

Проведение: каждый оценивает свой вклад в работу группы: красный – не доволен, сделал не все, что мог; желтый – мог бы лучше; зеленый – сделал все, что в моих силах для успеха группы. Листочки наклеиваются на плакат с изображением светофора, затем идет обсуждение и намечается дальнейшая стратегия для подобных заданий.

Варианты/ примечания: Листочки могут быть круглой формы. Особо сравниваются результаты с намеченными ожиданиями в начале урока. На доске появляется наглядный итог урока в виде светофора.

Этот метод можно использовать практически на всех уроках.

Метод выяснения ожиданий и опасений «Фруктовый сад»

Цель – Учителю (классному руководителю) результаты применения

метода позволят лучше понять класс и каждого ученика, полученные

материалы учитель (классный руководитель) сможет использовать

при подготовке и проведении уроков (внеклассных мероприятий) для

обеспечения личностно-ориентированного подхода к обучающимся.

Обучающимся данный метод позволит более четко определиться со

своими образовательными целями, озвучить свои ожидания и

опасения, с тем, чтобы педагоги могли их знать и учитывать в

Участники: – весь класс.

Время проведения: – 20 минут

Проведение: Заготовленные заранее из цветной бумаги шаблоны

яблок и лимонов, фломастеры, плакат, скотч.

Заранее готовятся два больших плаката с нарисованным на каждом из них деревом. Одно

дерево подписано «Яблоня», второе – «Лимонное дерево». Обучающимся раздаются также

заранее вырезанные из бумаги крупные яблоки и лимоны.

Учитель (классный руководитель) предлагает обучающимся попробовать более четко

определить, что они ожидают (хотели бы получить) от обучения и чего опасаются.

Ожиданий и опасений может быть несколько. К числу ожиданий/опасений относятся формы

и методы обучения, стиль и способы работы на уроках, атмосфера в классе, отношение

учителей и одноклассников и т. д.

Свои ожидания ученикам предлагается записать на яблоках, а опасения – на лимонах. Те,

кто записал, подходят к соответствующим деревьям и при помощи скотча прикрепляют

фрукты к ветвям. После того, как все ученики прикрепят свои фрукты к деревьям, учитель

озвучивает их. После озвучивания ожиданий и опасений можно организовать обсуждение и

систематизацию сформулированных целей, пожеланий и опасений. В процессе обсуждения

возможно уточнение записанных ожиданий и опасений. В завершении метода учитель

подводит итоги выяснения ожиданий и опасений.

Метод организации самостоятельной работы над темой «Автобусная остановка»

Цель: научиться обсуждать и

анализировать заданную тему в малых

Группы: 5-7 человек.

Время:20-25 минут.

Материал: листы ватмана, фломастеры.

Проведение: Учитель определяет количество обсуждаемых вопросов новой темы (оптимально 3-5). Участники разбиваются на группы по числу вопросов (5-7 человек в каждой). Группы распределяются по автобусным остановкам. На каждой остановке (на стене или на столе) расположен лист большого формата с записанным на нем вопросом по теме. Учитель ставит задачу группам – записать на листе основные моменты новой темы, относящиеся к вопросу. В течение 5 минут в группах обсуждаются поставленные вопросы и записываются ключевые моменты. Затем по команде учителя группы переходят по часовой стрелке к следующей автобусной остановке. Знакомятся с имеющимися записями и, при необходимости, дополняют их в течение 3 минут. Исправлять существующие записи, сделанные предыдущей группой нельзя. Затем следующий переход к новой автобусной остановке и еще 3 минуты

на знакомство, обсуждение и добавление своих записей. Когда группа возвращается к своей первой

остановке, она в течение 3 минут знакомится со всеми записями и определяет участника группы, который будет представлять материал. После этого каждая группа презентует результаты работы по своему вопросу. В завершении учитель резюмирует сказанное всеми группами, при необходимости вносит коррективы и подводит итоги работы.

Метод подведения итогов урока «Ресторан»

Цель: Выяснить получить обратную связь от учеников от прошедшего урока.

Время: 5 мин. на подготовку; 1-3 мин. каждому участнику (на ответ).

Численность: Все ученики

Материал: лист большого формата, фломастеры, скотч, цветные карточки

Проведение: Учитель предлагает ученикам представить, что сегодняшний день они провели в ресторане и теперь директор ресторана просит их ответить на несколько вопросов:

– Я съел бы еще этого…

– Больше всего мне понравилось…

– Я почти переварил…

Участники пишут свои ответы на карточки и приклеивают на лист флип – чата, комментируя.

Метод подведения итогов урока «Ромашка»

Цель: Выяснить получить обратную связь от учеников от прошедшего урока.

Время: 5 мин. на подготовку; 1-3 мин. каждому участнику (на ответ).

Численность: Все ученики

Материал: разноцветные листы, скрепленные в «ромашку»

1. Дети отрывают лепестки ромашки, по кругу передают разноцветные листы и

т. д. и отвечают на главные вопросы, относящиеся к теме урока, мероприятия, записанные на обратной стороне.

Методика светофор
pandia.ru

Светофор – метод торговли на Форекс, или прибыльная стратегия для заработка.

Перед вами индикаторная методика заработка денег на Форекс, в состав которой входят несколько инструментов: ССl, RSI Custоm, HMА, Gоldminer, Trend Master. Нет необходимости отыскивать их в Интернете, вы можете загрузить с нашего сайта скачка шаблона. В обзоре мы детально разберем правила и принцип работы методики.

Как настраивать индикаторы

Если вы скачали шаблон по указанной нами ссылке svetofor, то у вас появится 4 инструмента и шаблонный файл стратегии. Расширение *.mq4 и *.ex4 копируем в директорию Indicators рабочего терминала MetaTrader4, а настройку шаблона *.tpl копируем в каталог Templates. Запускаем программу и выбираем Traffic Light. При верно проделанных манипуляциях, мы получаем окно следующего вида:

Торговля по стратегии Светофор отлично проявила себя на временных интервалах D1. Нужно сказать, что в целом, наилучшая эффективность методик достигается именно на дневных таймфреймах, на которых уменьшается влияние шумов рынка, оказывающих сильное влияние на торговые методики, построенные на отрезках М1..М30. Разработчики уверяют, что методика Светофор может показывать отличные результаты на всех таймфреймах, но рекомендуется именно D1.

Для прибыльной работы на Форекс мало одной стратегии. Выбранный трейдером брокер должен быть надежным и адекватным. Мы обкатали стратегию Светофор на одном из наиболее привлекательных брокеров – Amarkets, которым и рекомендуем воспользоваться нашим читателям.

Принцип работы стратегии Светофор

Для открытия сделок по торговой методике необходимо совпадение показаний всех инструментов теханализа, применяемых в ней. Инструмент НМА наносится на график котировки торгуемого актива. Это кривой график, двух цветов – зеленого и красного. Чтобы совершать длинные ордера, линия окрашивается в зеленый цвет, для продажи – в красный. Разумеется, остальные индикаторы также должны выдавать «правильные» сигналы.

Вторым индикатором, нанесенным на график котировки является Trend Master. Его мы видим в качестве растущих и падающих указателей темно-синего и фиолетового цветов. Темно-синий указатель предупреждает о начинающем восходящем движении, что является основанием для открытия длинных сделок. Указатель фиолетового цвета говорит о нисходящем тренде – т.е. об открытии ордеров на продажу.

Под графиков цены вы видите окошки с RSI Custоm и Gоldminer. Оба работают по одному и тому же принципу. Наличие столбцов зеленоватого оттенка сигнализирует о покупке, а красного о продаже.

Инструмент CCl это вспомогательный фильтрующий инструмент, показания которого подтверждают правоту основных индикаторов стратегии. При наличии кривой инструмента в положительной зоне и наблюдении устойчивого повышения, открытие сделки на покупку гарантированно принесут прибыль. Если кривая находится в отрицательной зоне с тенденцией на еще большее удаление от нуля, то открытие ордера на продажу получает лишнее подтверждение.

Открытие ордеров осуществляем после закрытия сигнальной свечи (все показания индикаторов выдали описанные сигналы во время ее жизни).

Пример ордеров методики Светофор

Для понимания, закрепим полученную информацию на практике. Рассмотрим открытие длинной и короткой сделки. Скриншот под текстом, показывает два варианта. Вертикаль желтого цвета отмечает длинный ордер, а синяя вертикаль показывает момент открытия короткого ордера. Поясним эти отметки.

Показания, предшествующие сделке на покупку сформировались так: имело место наличие темно-синего указателя еще двумя свечками ранее сигнальной, но инструмент RSI при этом был не определен. А когда его столбики стали зелеными, можно осуществлять ордер на покупку. ССl находится в положительной зоне и продолжает расти, что также подтверждает правильность ордера на покупку.

Второй ордер, отмеченный синей вертикалью, показывает образование фиолетового указателя в момент формирования сигнальной свечки. Как только свечка была закрыта, можно начинать продажу. Оба инструмента RSI и Goldminer стали красного цвета, так же, как и линия индикатора Trend Master. И хотя индикатор ССl пока еще выше ноля, мы видим ее явное направление в отрицательную область. В любом случае, данный индикатор играет второстепенную роль.

Вставление стоп ордеров стратегии Светофор

Любая стратегия предполагает применение ограничивающих ордеров, и методика Светофор не исключение. По ее правилам, СтопЛосс вставляем немного ниже минимального значения тени сигнальной свечки, если открываем ордер на покупку, и немного выше максимального значения тени, при продаже. На примерах выше, СтопЛосс не закрылся ни в одном из случаев.

ТейкПрофит как таковой отсутствует. За сделками требуется постоянное внимание трейдера и рекомендуется закрывать ордера при первом намеке на разворот цены в противоположное направление. Практика показала, что при этом прибыльность стратегии весьма незначительна. Но это исправляется – как только прибыль доходит до 30..50 пипсов, переводим СтопЛосс в зону безубытка. Как вариант, можно выставлять ограничения на прибыль на сильных уровнях сопротивления и поддержки.

По сути, правила защитных ордеров могут устанавливаться трейдером в зависимости от его личных предпочтений. Желательно только заранее поработать на демо-счетах и проверить ваши установки, и определить какая эффективность при этом будет достигнута.

Завершая обзор хочу сказать ,что Светофор относится к простым стратегиям в понимании и простым в исполнении. Четкие правила методики позволяют избегать ненужных точек входа в рынок, что очень подходит для новичков трейдинга. Но ею вполне могут воспользоваться и профи, которые обкатали уже не один десяток торговых методик.

узнайте больше про торговлю на Форекс и торговлю бинарными опционами на наших сайтах!

forexareal.ru
CATEGORIES
Share This