Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Конфликты в коллективе и методы их разрешения (Заглумина Н.А.)

Дата размещения статьи: 02.05.2015

Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что последние нежелательны для управленца и организации. Однако можно посмотреть на эту проблему и с другой стороны: подобные столкновения, отражающие на уровне личностей, социальных групп и коллектива в целом принцип борьбы противоположностей, помогают учреждению развиваться. Каковы причины возникновения разногласий и способы их устранения?

По направленности конфликты делятся на горизонтальные, вертикальные и смешанные. К первому виду относят разногласия, при которых задействованные в них лица не находятся в подчинении друг у друга. Соответственно, второй вид охватывает сотрудников, включенных в вертикальную иерархию. Третий вид объединяет черты первых двух. По оценкам психологов, на конфликты, имеющие вертикальную составляющую (то есть на вертикальные и смешанные), приходится доля в 70 — 80%.

По своему значению конфликты делятся на конструктивные (созидательные, позитивные) и деструктивные (разрушительные, негативные). От первых уходить нельзя, а вот от вторых — нужно.

По характеру причин различаются объективные и субъективные конфликты. Первые зачастую разрешаются конструктивно, вторые — деструктивно.

Также конфликты классифицируются как официальные (формальные) и неофициальные (неформальные), что, как правило, связано с организационной структурой учреждения. Здесь и проявляется «горизонтальность» или «вертикальность» разногласий.

В свою очередь, социально-психологический эффект от конфликтов может быть следующим:

— развивается и активизируется каждая из конфликтующих личностей и группа в целом;

— самоутверждается или развивается одна из конфликтующих личностей (или группа) и подавляется, ограничивается другая личность (группа лиц).

С точки зрения социального взаимодействия конфликты бывают межгрупповыми, внутригрупповыми, межличностными и внутриличностными.

В первом случае сторонами являются социальные группы, преследующие несовместимые цели и своими практическими действиями препятствующие друг другу (например, рядовой и административный персонал). Социально-психологические исследования показывают, что своя группа в любой ситуации выглядит лучше другой. В этом и заключается источник межгрупповой напряженности и конфликтов. Основной вывод, который делают социальные психологи: если нужно снять межгрупповой конфликт, следует уменьшить различия между группами (к примеру, обеспечить отсутствие привилегий, справедливую оплату труда).

Вторая ситуация чаще всего возникает в слабо сплоченных и ценностно-разрозненных группах. Взаимосвязи же внутри группы, проявляющиеся в свободе и открытости коммуникаций, взаимной поддержке, дружелюбии и доверии по отношению к другой стороне, повышают устойчивость такой группы к конфликтам, помогают избежать их.

Если подобный регуляционный механизм не срабатывает, а конфликт развивается медленно, конфликтность в группе становится нормой отношений. Если же конфликт прогрессирует быстро и группа по-прежнему остается разрозненной, наступают деструктивные последствия: общая неудовлетворенность членов коллектива, снижение уровня сотрудничества, сильная преданность «своим» при непродуктивной конкуренции с «другими» и пр. В этом случае другая сторона довольно часто представляется «врагом», свои цели видятся положительными, а цели «других» — отрицательными, значение придается победе в конфликте, а не решению реальной проблемы.

Третий случай (межличностные конфликты) встречается наиболее часто. Подобные разногласия возникают из-за личностных особенностей людей и их отношения к ситуации. В частности, чертами конфликтной личности являются нетерпимость к недостаткам других, пониженная самокритичность, эмоциональная несдержанность, укоренившиеся негативные предрассудки и предубеждения, агрессивность, тревожность, невысокий уровень общительности.

Так, к объективным относятся следующие причины, перечисленные в таблице.

— несовершенство организационной структуры;

— нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками;

— несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности;

— противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику

Организация рабочего процесса

— неудовлетворительная организация труда;

— нарушение режима труда и отдыха;

— низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

— чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий;

— неконкретность заданий, затрудняющая выбор средств их выполнения и ведущая к неуверенности работника в действиях

— низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий;

— несовершенство системы подбора и расстановки кадров;

— неопределенность перспектив профессионального и должностного роста

— несовершенство системы оплаты труда и премирования;

— дефицит необходимых средств и оборудования;

— устаревшее и изношенное оборудование

— неблагоприятные условия труда;

— нарушение режима работы

Субъективные причины связаны с личностью самого руководителя или работников. Например, управленцы могут совершать такие действия, ведущие к конфликтам:

1) нарушение служебной этики (неуважительное отношение к подчиненным, навязывание своего мнения, невыполнение обещаний и обязательств, нетерпимость к критике, неумение правильно критиковать действия сотрудников, замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей);

2) нарушение трудового законодательства;

3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.

Стиль конкуренции (соперничества) подойдет для человека, обладающего сильной волей и авторитетом, не очень заинтересованного в сотрудничестве с другой стороной и стремящегося в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать при следующих обстоятельствах:

— исход конфликта очень важен для руководителя и он делает большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

— управленец обладает достаточными властью и авторитетом, и ему представляется очевидным, что его решение — наилучшее;

— выбор при принятии решения отсутствует;

— необходимо принять непопулярное решение, и у руководителя для этого достаточно полномочий;

— в отношении подчиненных, с которыми взаимодействует руководитель, наиболее эффективен авторитарный стиль управления.

Подобный стиль не используется в близких личных отношениях, поскольку не вызывает ничего, кроме чувства отчуждения. Также стиль конкуренции неприменим в ситуации, когда человек не обладает достаточной властью, а его точка зрения по обсуждаемому вопросу расходится с точкой зрения вышестоящего руководителя.

Стиль сотрудничества подойдет в тех случаях, когда при отстаивании собственных интересов руководитель должен принимать во внимание потребности и пожелания другой стороны. Данный путь, целью которого является разработка взаимовыгодного решения, требует продолжительной работы по урегулированию разногласий. А для этого сторонам конфликта необходимо уметь объяснять свои намерения, выслушивать друг друга и сдерживать эмоции. Иначе сотрудничество окажется неэффективным.

Применять этот стиль можно в таких ситуациях:

— требуется общее решение, причем каждый из подходов к урегулированию проблемы важен и не допускает компромисса;

— у руководителя (или учреждения) сложились длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

— основной целью является приобретение совместного опыта работы;

— стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

— необходимо объединить разные точки зрения и усилить вовлеченность сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. Он напоминает стиль сотрудничества, однако применяется на более поверхностном уровне, поскольку стороны в чем-то уступают друг другу. Стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда стороны стремятся к достижению своих целей, но знают, что одновременно это недостижимо. Например:

— стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковыми властью и полномочиями;

— решение данной задачи имеет для руководителя не слишком большое значение;

— управленца может устроить компромисс, поскольку нет времени для выработки иного решения либо другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

— компромисс позволит руководителю получить хоть какие-то выгоды, в противном случае можно все потерять.

Стиль уклонения обычно реализуется, когда обсуждаемая проблема не столь важна для руководителя, он не сотрудничает для выработки решения. Этот стиль может применяться в следующих случаях:

— источник разногласий несущественен на фоне решения других более важных задач, поэтому руководитель считает, что на данную проблему не стоит тратить силы;

— управленец знает, что не может решить вопрос в свою пользу;

— недостаточно полномочий для решения проблемы желательным для руководителя способом;

— необходимо выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

— нецелесообразно пытаться решать проблему немедленно, поскольку признание и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

— подчиненные могут сами успешно урегулировать конфликт.

Не следует думать, что использование данного стиля — это всегда бегство от проблемы или уклонение от ответственности. В действительности уход от конфронтации или отсрочка в урегулировании конфликта может оказаться вполне подходящей реакцией, ведь проблема способна разрешиться сама собой или будет решена позже, но уже при наличии необходимых ресурсов.

Стиль приспосабливания означает, что руководитель, действуя совместно с другой стороной, не пытается жестко отстаивать собственные интересы. Подобный стиль поведения наиболее эффективен в случаях, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для руководителя либо когда последний жертвует своими интересами в пользу другой стороны. Например:

— восстановление спокойствия и стабильности является более важной задачей, нежели содержание конфликта;

— предмет разногласий не важен для руководителя;

— возникает ситуация, при которой лучше сохранить добрые отношения с оппонентом, чем держаться за собственную точку зрения;

— позиция руководителя ошибочна;

— у управленца недостаточно полномочий или шансов отстоять свои интересы.

Отметим, что ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть назван самым лучшим. Руководителю и работникам учреждения следует пользоваться всеми моделями поведения, выбирая из них в зависимости от конкретных обстоятельств.

Конфликтное поведение зачастую присуще пациентам предпенсионного или пенсионного возраста, а также гражданам с низким уровнем дохода, ограничивающим их возможности в получении оплачиваемых (или частично оплачиваемых) видов медицинской помощи и лечении самыми современными лекарственными средствами.

Причины, вызывающие разногласия, для разных видов медицинской деятельности будут разными. В частности, в поликлинике главным провоцирующим фактором является сокращение продолжительности врачебного приема, а в стоматологической клинике — несоответствие цены и качества услуги (при платной форме ее предоставления).

Наиболее часто конфликты с пациентами разрешаются уже в стенах учреждения — на уровне врача, заведующего отделением, руководства. Однако встречается и судебное отстаивание пациентом своей позиции.

При обсуждении разногласий многое зависит от поведения медработника. С одной стороны, полное избегание конфликтов ошибочно и практически нереально. С другой стороны, при попадании в конфликтную ситуацию сотруднику необходимо помнить о ее позитивной стороне (возможности выявить проблему и усовершенствовать работу в целом) и выстраивать партнерскую модель взаимоотношений с пациентом.

1. Мотивационные конфликты возникают между педагогами и школьниками из-за того, что последние либо категорически не учатся, либо учатся без интереса, по принуждению. Основываясь на личной мотивации (ее отсутствии), такие конфликты могут разрастаться и в конечном итоге приводить к противостоянию между педагогом и обучающимся.

2. Конфликты между педагогом (родителями) и учеником, связанные с организацией обучения, особенно ярко проявляются на четырех временных отрезках. Так, при поступлении ребенка в первый класс у него происходит смена ведущей деятельности (с игровой на учебную), появляются новые обязанности. При переходе из начальной школы в среднюю ученик занимается уже не у одного педагога, а у разных учителей-предметников, добавляются новые школьные дисциплины. При обучении в 9-м классе перед учеником встает проблема выбора: идти в среднее специальное учебное заведение или продолжить учебу в 10 — 11-м классах. Наконец, в период окончания школы происходит определение будущей профессии, сдаются экзамены в вуз.

3. Конфликты при взаимодействии обучающихся между собой, учителей и школьников, педагогов друг с другом, педагогического состава и администрации школы возникают из-за личностных особенностей конфликтующих, их установок и ценностей. Так, среди учеников распространены конфликты лидерства, а в средних классах к ним добавляются противостояния групп мальчиков и девочек. Поводы для разногласий между учителями могут быть самыми разными — от вопросов школьного расписания до несовпадения личностных установок. Конфликты между педагогами и руководством школы могут быть вызваны проблемами власти и подчинения.

Техника состоит из четырех шагов.

Первый шаг — найдите время, чтобы поговорить. На данном этапе посредник помогает сторонам договориться о времени и месте переговоров, при этом должны выполняться следующие условия:

1) разговор должен быть длительным (два — четыре часа);

2) помещение выбирается так, чтобы исключались внешние помехи (телефонные разговоры, открывание двери и т.д.);

3) время разговора определяется таким образом, чтобы ни один из участников не был им ограничен;

4) в процессе переговоров нельзя использовать приемы давления (заставлять другого человека уступать, сдаваться);

5) если переговоры начались, запрещается выходить из комнаты раньше, чем закончится установленное время.

Второй шаг — спланируйте мероприятие. В самом начале разговора важно его правильно «запустить». Руководитель может выступить с вводной речью. Установка, которую он должен транслировать, заключается в том, что он не заставляет ни одного из участников конфликта полностью отказаться от собственной позиции. Вместе с участниками руководитель выработает новую позицию, в которой будут учтены позитивные элементы всех конфликтующих мнений.

Третий шаг — дайте выговориться. На данном этапе нужно выявить предмет разногласий и сформулировать проблему. Этому будет способствовать то, что стороны полностью выскажут свою позицию и выслушают чужую.

Четвертый шаг — придите к соглашению. На этом этапе участники переговоров психологически готовы к примирению. И руководитель как посредник должен объективно вынести такое решение, которое устроит все конфликтующие стороны и приведет их к соглашению.

В заключение отметим, что на практике не существует универсального метода решения конфликтов, возникающих в организации. Действенность выбираемой стратегии напрямую зависит от самой ситуации. Поэтому результатов в устранении разногласий добиваются те руководители, которые владеют всем арсеналом стратегий поведения и своевременно меняют их в зависимости от конкретных обстоятельств конфликта.

Публикации

Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт воспринимается как негативное явление, которого следует избегать. Однако современные психологи утверждают, что некоторые конфликты в рабочей среде могут быть весьма полезными, если научиться ими управлять. Как возникают конфликты? На какие типы они делятся? Каково типичное поведение людей при возникновении разногласий? Что необходимо знать, чтобы конструктивно решать спорные ситуации? Об этом читайте в нашей сегодняшней статье.

Происхождение и развитие конфликтов

У понятия «конфликт» существует несколько определений, но в основе каждого из них лежит идея о возникновении разногласий между сторонами – как отдельными людьми, так и группой лиц. Различают явные и скрытые конфликты. Скрытые протекают медленнее явных. В период их развития у участников возрастает внутреннее напряжение, появляется враждебность. Противоречия не решаются, а умалчиваются, и их решение затягивается на долгое время. Скрытые конфликты достаточно опасны для трудовых коллективов, и бороться с ними сложнее, чем с явными. Развязка молчаливой неприязни может зреть достаточно долго, что создает серьезные помехи для результативного сотрудничества его участников и совместного решения ими рабочих вопросов.

Причиной обострения конфликта и изменения его скрытой формы на явную, обычно становится некое событие, которое играет роль «пускового механизма». Им может стать карьерное продвижение одной из сторон, или появление в коллективе нового сотрудника, открыто занимающего одну из конфликтующих позиций. В свою очередь, явные конфликты имеют три конечных стадии своего развития:

— Они могут стать автономным и постоянным компонентом в коллективе;

— Завершиться победой одной из сторон;

— Решиться путем обсуждения и взаимных уступок конфликтующих.

Несмотря на негативную окраску, каждый из описанных конфликтов способен принести организации не только вред, но и пользу. Для этого необходимо научиться понимать причины возникновения конфликтов и уметь анализировать их развитие.

Психологи выделяют три основных типа конфликтов, которые довольно часто встречаются в современных организациях: межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт. Рассмотрим их подробнее:

Любой конфликт и стремление одержать в нем победу – это одновременно действие в собственных интересах и преодоление сопротивления оппонента. Поэтому конфликты исключительно многообразны и их развитие зависит от природы людей, инициирующих подобные ситуации.

Типы поведения в конфликтных ситуациях

Проведя исследование манер и способов поведения при возникновении разногласий, психологи условно разделили всех людей на три типа, среди которых «мыслители», «практики» и «собеседники». Каждому типу присвоен девиз, отражающий характерное поведение в конфликтной ситуации. Так, девизом «мыслителя» является: «пусть оппонент думает, что он победил». Для «практика» — «лучшая защита — нападение», для «собеседника» — «худой мир лучше доброй ссоры». Рассмотрим подробнее каждый из типов.

«Мыслитель» будет с самого начала продумывать ход конфликта, выстраивая в уме сложные схемы доказательств своей правоты и ошибочного мнения оппонента. Такие люди не слишком чувствительны и стараются сохранять некую дистанцию в отношениях. Вовлечь «Мыслителя» в конфликт бывает достаточно сложно. Однако если это удалось – необходимо учитывать ранимость, которой люди этого типа подвержены в большей степени, чем другие. Конфликты с «мыслителями» могут иметь затяжной характер. Иногда только третий, наиболее убедительный участник спора или изменившиеся жизненные обстоятельства могут вывести ситуацию из тупика.

«Практики» бывают чрезмерно активны в желании доказать свою правоту. Это, как правило, увеличивает вероятность возникновения и продолжительность конфликтных ситуаций. Неуемное желание таких людей преобразовать мир и изменить жизненные позиции окружающих частенько встречают сопротивление и приводят к различным столкновениям. Даже обыкновенная беседа с эмоциональным «практиком» может создавать у собеседника внутреннюю напряженность. А если «практику» предстоит работать и совместно решать задачи с таким же активным и эмоциональным коллегой, то конфликт практически неизбежен.

«Собеседники», как правило, не способны на длительное противостояние. Людям такого типа легче уступить и уйти от неприятной ситуации, нежели продолжительное время оставаться в конфликте. Они стараются избегать «острых углов» в отношениях. Им дорог внутренний мир и покой. Они внимательны к чувствам оппонента. «Собеседники» замечают изменение настроения партнера и стараются своевременно снять напряжение, возникшее в отношениях.

Да, люди по-разному ведут себя при возникновении спорных моментов. Но, каковы же советы специалистов относительно правил поведения при конфликтах? Как правильно их разрешать и что необходимо сделать для того, чтобы спорные ситуации стали инструментом не конфликта, а поиска конструктивных решений и развития отношений в коллективе?

Способы разрешения конфликтных ситуаций

Подготовлено специалистами проекта UzJobs по материалам интернет-СМИ

• Закупки, тендеры / Ведущий специалист по тендерам

• Разведка и разработка месторождений полезных ископаемых / Менеджер

• Офисный персонал / Специалист по внутренним коммуникациям

Конфликты в коллективе и способы их разрешения

Работающие в организациях люди различны между собой.

Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются.

Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом.

Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами.

Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

В среднем руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов.

Чтобы эффективно управлять конфликтом, необходимо знать, какие конфликты бывают, как они возникают и протекают, как эти конфликты можно уст ранить.

Конфликт — столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

1) Первый — это конфликт целей.

В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.

Существует много методов разрешения таких конфликтов.

2) Второй — это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме.

Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

3) Третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей.

Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения де взаимодействия.

Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Ф. Тейлор и М. Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации.

Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике.

Бихевиористская, а затем и современная школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала.

Многое зависит от того, как конфликт управляется.

Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен.

Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения.

Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения.

Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса.

Это, в свою очередь, ведет к снижению мора ли и сплоченности.

Разрушаются коммуникационные сети.

Решения принимаются в условиях открытия или искажения информации и не обладают достаточной мотивирующей силой.

Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей.

Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы.

Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в сущёствующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.

Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации.

Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что та кого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект визирование документов в разных службах и отделах — один из таких случаев.

С точки зрения эффективности принятия решений:

Функциональный – ведёт к повышению эффективности организации.

Дисфункциональный– приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности принятия решений.

Методы разрешения конфликтов в коллективе

Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя и более сторонами.

Раньше считалось, что конфликтов нужно избегать, что они приводят к неэффективной деятельности организации. Современные теории говорят, что в некоторых случаях конфликт не только возможен, но и желателен. Он способствует выявлению разнообразных мнений, альтернатив решения проблемы, предоставляет дополнительную информацию.

Конфликты бывают функциональные и дисфункциональные. Функциональный конфликт ведет к повышению эффективности организационной деятельности, а дисфункциональный — к понижению эффективности организации.

1. Внутриличностный конфликт. Примером такого конфликта может служить ситуация, когда подчиненному даются противоречивые указания. Он также может быть вызван низкой степенью удовлетворенности работой, неуверенностью в себе.

2. Межличностный конфликт. Этот тип конфликта проявляется, как борьба руководителей различных подразделений за использование ограниченных ресурсов, оборудования, капитала и т.п. Такой конфликт может возникнуть между кандидатами на повышение при одной свободной вакансии. Если люди не могут ладить друг с другом, происходит столкновение личностей, то есть межличностный конфликт.

3. Конфликт между личностью и группой. Этот конфликт возникает тогда, когда отдельный человек, работающий в группе, не следует нормам поведения, установленным в этой группе.

4. Межгрупповой конфликт. Примером является конфликт профсоюза и администрации, или конфликт между неформальными организациями, или конфликт между линейным и штабным персоналом, или конфликт между отделами в организации.

Кроме того, в организации наиболее часто отмечаются следующие виды конфликтов:

· между работодателями и служащими.

· между подразделениями крупных организаций.

Для успешного управления крайне важно понимание и признание конфликта закономерным явлением в обществе. Более того, необходимо понимать, что конфликт является движущей силой развития, как небольшой организации, так и общества в целом. Здесь очень важным шагом со стороны руководителя является признание возможности активного и позитивного воздействия на конфликт. Такой подход расширяет и углубляет отношение к конфликтам, эта проблема становится многоплановой. Понятие «управление конфликтом» и выражает сущность того, как необходимо действовать в отношении конфликтных явлений.

Управление конфликтом включает в себя, прежде всего, прогнозирование конфликтов, предупреждение одних и вместе с тем стимулирование других, например, соревнования между сотрудниками, направленного на повышение качества выпускаемой продукции, и уже потом прекращение и подавление конфликтов, их регулирование и разрешение.

Специалисты выделяют восемь элементов управления конфликтом:

1. Распознавание конфликта — осознание того факта, что конфликт существует, наблюдение за ним.

2. Общение — приватные беседы с теми, кто прямо вовлечен в конфликт.

3. Определение коренной причины конфликта.

4. Планирование конфликта — подготовка списка возможных действий по регулированию конфликта, рассмотрение альтернативных сценариев его развития.

5. Вовлечение сотрудников в разрешение конфликта — очень важный момент. Очень часто просьба предложить возможные пути разрешения конфликта, открытое обсуждение проблемы и создавшейся ситуации, оказывают решающую роль в урегулировании конфликта.

6. Осознание ценности конфликта. Руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального развитии предприятия или организации.

7. Реализация плана по урегулированию конфликта. Действия руководства должны быть согласованными, справедливыми и простыми.

8. Проверка исполнения. Однократное действие не может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему, необходимо постоянно наблюдать за развитием ситуации и исследовать ее снова и снова.

В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике проблемы, он может для этого привлечь компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительным, нежели мнение непосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что руководитель по субъективным причинам может принять сторону оппонента.

Существуют три точки зрения на конфликт:

§ Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. Так как конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом.

§ Конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. Менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал.

§ Конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Как бы ни росла и не управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, это вполне нормально.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют 2 большие группы способов управления конфликтом

§ Педагогические (беседа, просьба, разъяснение и т.д.);

§ Административные (приказы, решение).

Существуют две методологии управления конфликтом: структурные и межличностные.

В структурных методах выделяют четыре способа разрешения конфликта:

1. Разъяснение требований к работе. Руководитель должен разъяснить, каких результатов он ожидает от подчиненных, а также четко определить политику, процедуру и правила достижения результатов.

2. Координационные и интеграционные механизмы. Согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или основной задачи. Такое согласование может быть произведено между организационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Самый распространенный механизм — это построение цепи команд. Такое управление конфликтной ситуацией облегчает реализацию принципа единоначалия, так как подчиненный точно знает, кому он подчиняется. Основные механизмы интеграции — это управленческая иерархия, использование служб, которые осуществляют связь между отделами, межфункциональные и целевые группы, совещания.

3. Общеорганизационные комплексные цели. Это подход основан на направлении усилий всех участников конфликта на достижение общей цели, заданной и контролируемой вышестоящим руководителем.

4. Структура системы вознаграждений. Этот метод предполагает поощрение тех людей, которые способствуют осуществлению общеорганизационных целей.

В межличностных методах выделяют пять техник разрешения конфликтов:

1. Уклонение от конфликта, то есть руководитель избегает таких ситуаций, которые могут вызвать противоречия, разногласия. При выборе этого метода действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации, не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры, переводя разговор в ответ на предъявленные требования в другое русло. Такой метод также предполагает тенденцию не брать на себя ответственность за решение конфликтов, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным.

2. Сглаживание. Руководитель стремится показать, что причина конфликта не так важна, что не стоит сердиться по этому поводу. Он обращается к солидарности, сплоченности, стремится погасить конфликт. Такой метод направлен на сохранение или восстановление благоприятных отношений. Хотя конфликт сглаживается, проблема все равно остается, эмоции накапливаются внутри, что может вызвать «взрыв».

3. Принуждение. Руководитель, который пользуется этим методом, не интересуется мнением персонала, пытается заставить других принять свою точку зрения. Он подавляет инициативу подчиненных, что в конечном итоге вызывает возмущение. Метод направлен то, чтобы заставить противника принять точку зрения противоборствующей стороны. Такое противоборство предполагает занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивление партнера.

4. Компромисс. Этот метод предполагает принятие точки зрения другой стороны. Действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего интересы всех сторон. Конфликт разрешается быстро, но может помешать правильному осмыслению проблемы.

5. Решение проблемы. Руководитель старается найти наилучший вариант решения конкретной проблемы, рассмотреть все точки зрения, понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон конфликта.

Кроме пяти названных методов встречаются и другие приемы разрешения конфликтов. Например, конфронтация как путь решения проблемы. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести конфликт на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать его с привлечением максимального количества участников. Необходимо поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом.

Основным позитивным способом разрешения конфликтов являются переговоры и общение. Если простое общение с участниками конфликтной группы не работает, необходимо переходить к переговорам. Совместное обсуждение конфликтующими сторонами спорных вопросов с целью достижения согласия, возможно с привлечением посредника, является ключом к искусству управления конфликтами. По сути, переговоры выступают некоторым продолжением конфликтов и в то же время служат средством его преодоления. Однако переговоры могут и не приблизить вас к урегулированию конфликта. Для того чтобы свести риск такого исхода к минимуму необходимо соблюдать несколько правил:

1. Проведите разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, отделите человека от проблемы.

2. Сконцентрируйтесь на интересах, а не на позициях. Позиции оппонентов могут скрывать их подлинные цели, а тем более интересы. Между тем, в основе противоречивых позиций всегда лежат интересы. Поэтому вместо того, чтобы спорить о позициях, нужно рассматривать определяющие их интересы.

3. Обязательно найдите взаимовыгодные варианты — они есть всегда. Договоренность на основе интересов способствует поиску взаимовыгодного решения путем изучения вариантов, удовлетворяющих обе стороны.

Кроме того, при разрешении конфликта путем переговоров есть некоторые более конкретные вещи, которые следует и не следует делать. Некоторые желательные и нежелательные действия перечислены ниже в таблице:

Чего не стоит делать

Пытаться успокоить вызвавшего конфликт человека

Позволять вызвавшему конфликт человеку управлять встречей

Позволять одновременно говорить только одному человеку

Позволять эмоциональным вопросам долго быть в центре внимания

Дать время эмоциям остыть

Верить, что все проблемы можно разрешить за один разговор

Спрашивать о других точках зрения или мнениях

Исключать отклики от других членов конфликтной группы

Вести обсуждение к положительным аспектам или предложениям

Критиковать вызвавшего конфликт человека

Главная задача менеджера состоит в том, чтобы уметь определить и войти конфликт на первоначальной стадии. Установлено, что, когда конфликт достиг своего пика, то разрешить его практически невозможно.

Источники:
Конфликты в коллективе и методы их разрешения (Заглумина Н
Конфликты в коллективе и методы их разрешения (Заглумина Н.А.) Дата размещения статьи: 02.05.2015 Большинство руководителей на вопрос об их отношении к конфликтам в коллективе ответят, что
http://xn—-7sbbaj7auwnffhk.xn--p1ai/article/2019
Конфликты в коллективе и способы их разрешения
Каждый из нас сталкивался с конфликтными ситуациями на работе. Их последствиями, как правило, становятся отрицательные эмоции, непонимание, обиды и враждебность. В сознании большинства людей конфликт
http://uzjobs.uz/r/publick_view-1-2-298.html
Конфликты в коллективе и способы их разрешения 1
Конфликты в коллективе и способы их разрешения Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие
http://stydopedia.ru/2x2c03.html
Методы разрешения конфликтов в коллективе
Методы разрешения конфликтов в коллективе Конфликт — это противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или
http://studbooks.net/1516437/menedzhment/metody_razresheniya_konfliktov_kollektive