Конфликт между начальником и подчиненным
5 правил решения конфликтов между руководителем и подчиненным
Деньги Бизнес и работа
Конфликты на рабочем месте — обычное дело. Но как разрешить их грамотно?
Конфликтные ситуации – нормальное явление в любой сфере жизни. Столкновение интересов и недовольство друг другом возникают в любых отношениях, будь то деловое партнерство или общение в кругу семьи. И не всегда это заканчивается конструктивно. Отношения между родственниками портятся, а конфликты на работе напрямую вредят рабочему процессу. Вместо выполнения своих прямых обязанностей и решения важных задач все будут ходить чернее тучи и со всех сторон обдумывать случившееся. Пострадает и продуктивность, и микроклимат в коллективе, и психика конфликтующих.
Грамотный руководитель должен уметь разрешать разногласия с минимальными потерями как для себя, так и для подчиненных. Существует целая отрасль науки – конфликтология, на изучение которой может уйти много времени. Но у большинства руководителей этого самого времени попросту нет – поток задач настолько плотный, что успевай разгребать завалы.
Владимир Тарасов, бизнес-тренер, сооснователь онлайн-школы Premium Management и автор онлайн-курса “ Персональное управленческое искусство ” дал 5 полезных рекомендаций, которые помогут эффективно выйти из конфликта.
1. Не применяйте приемы из стоп-листа
Владимир Тарасов выделяет “болевые точки”, затронув которые легко даже и не заметить, как конфликт на профессиональной почве перерастает в межличностный. Стоп-лист – это перечень запрещенных приемов, которые не стоит использовать при взаимодействии с подчиненным. Если вы, конечно, хотите решить проблему, а не усугубить ее.
- Чтобы выйти из конфликта победителем, не нажив при этом врагов и не унизив собеседника, ни в коем случае нельзя прямолинейно критиковать личные качества и поведение оппонента.
- Манипуляции со “слабыми местами” могут сработать поначалу, но ваш авторитет руководителя изменится не в лучшую сторону. Это же касается и демонстрации превосходства над подчиненными.
- Плохой идеей для решения конфликтной ситуации будет обвинение оппонента в непрофессионализме, даже если вы действительно считаете, что работа выполнена некачественно.
- Высказывание претензий на повышенных тонах – худший способ решить проблему.
- Многие руководители привыкли транслировать исключительно свое видение ситуации, а интересы и мнение подчиненных игнорировать. Такая позиция никогда не позволит разрешить конфликт грамотно и сохранить комфортный климат в коллективе.
2. Меняйте направление разговора, разряжайте обстановку
Наиболее эффективно решать конфликт в самом начале, еще на раннем этапе ведения диалога. Именно от того, как вы себя поведете в этот момент, зависит итог коммуникации.
Важно вовремя изменить курс разговора. Вместо того чтобы защищать себя или аргументировать заблуждения партнера, удивите его неожиданным поворотом беседы. Например, расскажите, почему вам нравится работать с ним, какие его личные качества вызывают у вас восхищение. Неплохим решением будет и разрядить обстановку анекдотом или забавным случаем из жизни.
3. Совместно с оппонентом поймите причину спора
Коллеги чаще всего видят проблему под разным ракурсом. Чтобы решить конфликт мирным путем, необходимо найти точки соприкосновения. Сделать это нелегко, но реально. Главное — одинаково понять суть вопроса, который привел к разногласиям, дать ему формулировку и спрогнозировать результат.
Умение вести диалог с разными типами людей отлично помогает наладить коммуникацию. Сложнее всего сотрудничать с человеком недалеким и упрямым, поскольку здесь замешаны одни эмоции, а манера общения таких людей очень агрессивная.
Наиболее конструктивное решение и быстрый результат от переговоров бывает с собеседником, который акцентируется на проблеме, а не на внутренних мотивах.
4. Дайте оппоненту выговориться
Позвольте собеседнику выпустить накопившийся негатив. Не перебивая своими высказываниями, выслушайте все, что он хочет сказать и поинтересуйтесь его точкой зрения о возникшем положении. Пожалуй, это один из самых непростых советов, ведь не каждый руководитель готов стоять и молча слушать своего подчиненного. Но этот навык помогает снять как внутреннее, так и внешнее напряжение между собеседниками, и разговор продолжить уже мирно и конструктивно.
К тому же это отличная пауза для вас, чтобы правильно подобрать тактику ведения диалога и грамотно выйти из конфликта.
5. Освойте стратегии выхода из конфликтной ситуации
Способов выхода из конфликтов много, а выбор модели поведения зависит от множества факторов. Универсального решения для каждого случая не существует, поэтому нужно владеть несколькими техниками и приемами выхода из конфликтной ситуации. Они помогают налаживать отношения с людьми и на работе, и в личных отношениях. Для того чтобы грамотно ими пользоваться, нужно понимать законы коллективной жизни и умело применять их на практике.
Тренинг Владимира Тарасова “ Персональное управленческое искусство ” не только раскрывает секреты эффективного сотрудничества, но и аргументирует важность правильного ведения управленческой борьбы.
– После прохождения курса вы не только освоите теорию грамотного и экологичного управления людьми, но и научитесь реагировать быстро и эффективно, практически на уровне рефлексов.
– Вы всегда будете готовы к любому, даже неожиданному, конфликту и сможете выйти из него без потерь.
[link]kto-chto-gde.ru[/link]
Конфликт между шефом и подчиненным
В настоящее время не найдется ни одного предприятия, где бы не возникали споры и разногласия внутри коллектива. Сайт Деловая девушка предлагает поговорить о том, что делать, если возникает конфликт между начальником и подчиненным.
Конфликт – это само по себе негативное явление, которое рождает неприятное отношение между людьми, вызывает гнев, отвращение друг к другу. Порой, конфликт приводит к тому, что оба участвующих лица расходятся по разным сторонам.
Понятно, что для достижения целей организация должна работать слаженно, именно поэтому нужно направить все силы на устранение конфликтов и направление «энергии» обоих сторон в мирное, плодородное русло.
Конфликтные ситуации между руководителем и подчиненным бывают личностного характера, когда нет взаимопонимания между лицами ввиду несовместимости характеров, темперамента и т.д.
Зачастую причинами конфликтов становятся недовольство подчиненного: начальство плохо оценивает приложенные усилия для достижения той или иной цели, требует невозможного и т.д. К тому же на каждом предприятии, и это не секрет, есть «любимчики» и «козлы отпущения». На проделки «любимчиков» начальство может закрывать глаза, а единичное опоздание «козла отпущения» может стать причиной серьезного выговора.
Конфликт между руководителем и подчинённым, а их еще называют конфликты «вертикальные», бывают и объективного характера, когда подчиненный не справляется с поставленной задачей (например, невыполнение плана работы) или же принимает самостоятельно решение, не поставив в известность своего руководителя. Как сказал А. Минделл: «Если мы не даём отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдут выход в конфликте».
Как разрешать подобного рода конфликты, не нанося вреда своему бизнесу и не ущемляя права подчиненных? Рассмотрим несколько способов по решению «вертикальных конфликтов».
1. Конечно же, первым моментом по решению возникающего конфликта является правильная мотивация сотрудника, ведь основная причина споров и разногласий либо материальная сторона вопроса, либо же моральная неудовлетворенность. Только тот руководитель, который правильно мотивирует сотрудников, научит коллектив работать слаженно, мотивируя их повышением оклада, получением премий и других льгот, многие проблемы отпадут сами собой.
2. Если вы — начальник, то всегда давайте подчиненному высказаться, поскольку, когда сотрудник будет изливать вам душу, вы сможете почерпнуть необходимую и важную информацию для правильного решения конфликта. Игнорируйте правило « начальник всегда прав». В противном случае разрешить конфликт не удастся, и он подобно взрыву может понести за собой определенные потери.
3. Если вы продемонстрируете, что сотрудник вам не безразличен, если вы вникнете в суть его проблемы, покажете заинтересованность к его проблеме, то поверьте, ваш подчиненный станет намного сговорчивее, чем был еще несколько минут назад, и готов будет пойти на компромисс.
4. Не поддавайтесь своим эмоциям, будьте неприступной скалой для ваших чувств и играющих желаний, иначе конфликт можно усугубить и уровень его возрастет, а снизить этот запал будет намного сложнее.
5. В случае, когда вы хотите остаться без сотрудника, можете смело повышать голос и тон. Но для решения конфликта – это не лучший вариант. Проявляя грубость к подчиненному, руководитель теряет контроль над собой и над ситуацией. Ситуацию нужно решать не громким словом, а полезным делом. Слово же, мат и ругательство не стоит использовать как средство обострения конфликтной ситуации.
6. Переходя в конфликте с подчиненным с «Вы» на «ты», вы тем самым унижаете подчиненного и можете нарваться «взамность», дав ему такое же право отвечать вам той же монетой. Соблюдайте всегда субординацию и обращайтесь к подчиненному на «Вы» — это сохранит ваши деловые отношения и не даст развиться конфликту.
7. Руководитель, который прав, он действует спокойно и уравновешенно, сохраняя при этом чувство своего достоинства, в глазах подчиненного оставаясь лидером и хорошим управленцем.
8. Не злоупотребляйте своим должностным положением, вы когда-то тоже были в шкуре подчиненного, и ввиду прошлой своей неопытности также допускали ошибки. Не нагружайте подчиненного невыполнимыми заданиями, не создавайте ему неудобств в работе и не применяйте сразу же штрафные санкции – это все приведет лишь к озлоблению сотрудника, потере его интереса к работе, а соответственно ослабит и силы вашей организации.
9. Никогда не бойтесь идти на компромисс с подчиненным, особенно в тех случаях, когда вы не уверены в своих поступках. Решите ситуацию более умным и продуманным способом, а самое главное, проверенным, ведь опытные руководители в 80% случаев используют меру решения конфликта – компромисс.
10. Научитесь проигрывать. Если вы неправы, признайте свою вину перед подчиненным, а в первую очередь перед собой. Этот прием обязательно нужно делать с глазу на глаз с подчиненным, но при этом можно указать на ошибки, которые подчиненный также допустил в работе (опять-таки сохраняйте объективность!).
Помните о том, что нет ситуации, которая не решается, есть неопытные руководители.
Способы решения конфликта каждый выбирает для себя сам и по ситуации. Самыми эффективными способами решения конфликтных ситуаций между руководителем и подчинённым являются здравый смысл. Ведь конфликт можно рассматривать как позитивное явление.
[link]busy-girl.ru[/link]
Конфликт начальника и коллектива. HR спешит на помощь
Как разрешить негативную ситуацию между начальником и подчиненным? Как наладить их взаимоотношения, восстановить благоприятную рабочую атмосферу и уважение коллег? Опытом поделились руководители HR-отделов компании ZOON в Москве, Санкт-Петербурге и Нижнем Новгороде.
Конфликты, как правило, возникают на почве недопонимания, несогласия, непринятия ошибок и обид. Выяснять отношения в рабочем коллективе – бессмысленно. В споре начальника и подчиненного истина не родится, а вот атмосфера конфликта распространится на весь офис. Предотвратить такие стыки персонала, а в случае его возникновения — оперативно выявить причины и выступить проводником между конфликтующими — прямая задача HR.
Первый шаг HR-а по решению конфликта
1. Проанализировать эффективность работы подразделения.
2. Посмотреть выполняется или не выполняется KPI.
3. Морально настроиться на получение бури эмоций.
4. Провести встречу тет-а-тет с каждым участником конфликта.
Хорошо, когда эйчар принимает все эмоции на себя. Так как именно он обладает развитым эмоциональным интеллектом и сможет помочь человеку разобраться.Я советую на первой личной встрече освободить всех участников конфликта от эмоций. Если же вы работаете с людьми, которые сразу занимают взрослую позицию (Э.Берн «Трансакционный анализ»), то конструктива будет добиться проще.
Беседуя с каждым, помните об истинных целях: выслушать обе стороны и помочь конфликтующим найти компромисс. Потому что от HR, в первую очередь, ждут «мира в семье», а не решения об увольнении высококлассного специалиста.
Второй шаг HR-а — групповые встречи
После сбора информации индивидуального общения с конфликтующими сторонами у эйчара есть понимание интересов сторон. И второй шаг к примирению — организация групповой встречи. Тогда в присутствии сотрудника по работе с персоналом конфликтующие могут прийти к общему решению. На такой встрече HR- модератор. Он управляет диалогами и направляет собеседников в сторону бесконфликтного выхода. От его действий будет зависеть итог переговоров.
Варианты возникновения конфликта
Вариант №1
Рассмотрим ситуацию, где новый начальник приходит в сложившийся коллектив, а сотрудники его саботируют. Если вы не готовы менять штат – меняйте отношение коллектива к руководителю, повышайте его авторитет. Это скорее всего и есть истинная причина саботажа.
Поднять авторитет можно несколькими способами:
1. HR-менеджер на время становится бизнес-партнером руководителя.
2. HR продаёт экспертность руководителя его же подчиненным.
Об этом расскажем в нашем кейсе.
Вариант №2
Начальник — некомпетентный дилетант, штрафующий рублём и держащий в страхе/стрессе подчиненных. В такой ситуации эйчару нужно оценить масштабы бедствия и риски принятых им решений. После — корректировать работу руководителя, разыгрывать с ним ситуации по ролям, разбирать действия, которые были предприняты им самим. Ему необходимо задавать вопросы: на что опирался, когда принял решение действовать именно так? Оценивал ли риски и если «да», то оправдались они или нет? Какова его оценка сложившейся ситуации?
При условии, что руководитель понимает свои ошибки и готов к изменениям, HR может составить план «завоевания» доверия сотрудников. Если он не готов признать свои ошибки, то стоит показать, где конкретно он был не прав, и что можно было сделать по-другому, к какому результату это могло привести
HR-руководители о наказаниях
Какой выход из ситуаций? Некоторые руководители по работе с персоналом считают, что конфликтное поведение сотрудников не должно оставаться безнаказанным. Например, персонал необходимо штрафовать. Но стоит помнить о том, что это незаконно. Статья 192 Трудового кодекса РФ гласит “За дисциплинарный проступок, совершенный работником, работодатель может в устной или письменной форме сделать замечание, вынести выговор или расторгнуть трудовой договор, то есть уволить провинившегося сотрудника, согласно статьям 81, 336, 348 ТК РФ”.
Решение наказать или не наказать сотрудника полностью зависит от политики компании. Лично я против наказания, считаю, что сотрудник (линейный или топ) либо готов работать над собой, либо нет. Но карательные меры — это уже насилие
Всё зависит от направления деятельности отдела/команды. Если после встреч и переговоров нет положительной динамики и ожидаемых изменений в поведении, работе и результатах — лучше расстаться с сотрудником. Возможно, в другом месте он будет счастлив и успешен.
А я искренне верю, что в любой ситуации можно найти компромисс. Каждый может ошибиться и рубить с концами — непрофессионально ни со стороны HR, ни со стороны руководства. Сначала разобраться в ситуации, дать шанс исправиться. Но наказывать штрафами и сиюминутным увольнением весьма бессмысленно
Как бы ситуация не складывалась в коллективе, вот основные принципы поведения специалистов по работе с персоналом:
1. Занять нейтральную позицию
2. Осознать свою роль в сложившейся ситуации
3. Управлять эмоциями всех участников, своими в том числе.
Большинство конфликтов можно предотвратить, если грамотно выстроить коммуникацию. Мы в Зуне регулярно собираем отзывы сотрудников, измеряем уровень их удовлетворенности работой в компании, регулярно проводим встречи One-on-one, на которых сотрудник тет-а-тет общается с руководителем о своих планах и сложностях в работе и жизни, обсуждает идеи, открыто дает обратную связь руководителю и получает её о себе, они вместе намечают цели, планируют дальнейшее развитие. Такие встречи очень личные и искренние, они позволяют руководителю ближе познакомиться с сотрудниками и держать руку на пульсе.
Раскрываем карты. Кейс из личной практики.
В процессе роста компании у нас появилась необходимость разбить отдел продаж на несколько групп и вырастить из наиболее успешных и подходящих по лидерским качествам “продавцов” руководителей. На рассмотрение и принятие решения по управленцам ушло не более 2-х недель. Как показал опыт, провести ассессмент, выявить лучшего и повысить сотрудника в должности — не сложно, а вот над принятием подчиненных руководителя “из своих”, HR пришлось усердно поработать.
Действующий лица конфликта:
• Герман, новоиспеченный руководиель. В компании работает давно. Решения принимает быстро, интуитивно. Лидерские качества и эмоциональный интеллект сильно развиты. Харизматичен. Рисками его повышения было: отсутствие какого-либо опыта руководства. На первый месяц руководства группа перевыполнила месячный план продаж, но решения и действия Германа были интуитивными.
• Анатолий, старожил компании. Решения принимает взвешенно, долго, много внимания уделяет деталям. Аналитический склад ума. Поступки своего новоиспеченного руководителя, Германа, считает импульсивными, а некоторые его действия — логически не обоснованными. Открыто не саботирует, но неосознанно, своими реакциями, вносит смуту в устоявшийся коллектив. После повышения Германа — провалил месячный план продаж.
После назначения Германа, у Анатолия осталось много вопросов к руководству компании. Почему не я? Чем он лучше меня? Неужели именно таким качествами должен обладать руководитель? Мы понимали, что назревает внутренний конфликт и накидали план действий:
• поднять авторитет Германа в глазах Анатолия;
• утвердить позиции Германа в глазах всех его подчиненных;
• прокачать управленческие навыки Германа, помочь ему обдуманно принимать решения;
• помочь Анатолию адаптироваться и сработаться с новым руководителем.
Работа HR с руководителем
Мы проводили работу с руководителем и его подчиненным параллельно. С каждым общались исходя из их поведенческих и психологических особенностей.
Информацию преподносили ёмко и лаконично:
1. Дали развернутую обратную связь по результатам ассессмента, предварительно попросив Германа, просмотреть видео с ассессмента и оценить себя самостоятельно.
2. Дали задачу самостоятельно разработать план по достижению группой результата и план действий по работе с каждым из своих бывших\новый коллег.
В итоге получили мотивированного руководителя. Но состояние эйфории длилось недолго, так как подчиненный не воспринимал всерьёз Германа. Заметив это, HR-отдел предложил Герману пройти обучение управленческим компетенциям, но он отказался. Итогом отказа послужил провал второго месяца работы группы, скрытый и открытый саботаж среди сотрудников. После чего с Германом была проведена беседа на тему “анализ работы месяца группы” и к руководителю пришло осознание, что помощь ему все-таки пригодится.
Далее реанимировали руководителя:
1. Проанализировали действия Анатолия. HR пришлось полностью погрузиться в бизнес-процесс (звонки, КП, встречи). (Почему не получилось выполнить план? Разобрали ошибки подчиненного и наметили план действий по их устранению).
2. Обеспечили Германа полным контролем над действиями его подчиненного.
3. Показали Герману на примере других руководителей, каких результатов он может достичь, пройдя обучение по управленческим компетенциям.
4. Персонализировали программу обучения под Германа. (сократили обучение с 5 до 2 недель, изменили подачу и содержание)
[link]vc.ru[/link]
Конфликты в организации
Конфликт может быть межличностным, когда сталкиваются интересы, позиции или цели двух людей. В компаниях они проявляются по-разному и могут быть двух подвидов — конфликт между подчиненным и руководителем (вертикальный) и конфликт между двумя сотрудниками, не связанными отношениями руководитель — подчиненный (горизонтальный).
Считается, что причиной таких конфликтов является несходство характеров. Такое возможно, но совершенно несовместимые люди встречаются крайне редко. Чаще всего дело во вполне конкретных и объективных причинах. Межличностный конфликт в офисе может возникнуть по следующим причинам:
- из-за борьбы за ресурсы (использование рабочего места, распределение выделенных средств);
- из-за неверного понимания должностных обязательств и распределения ролей (кто кому подчиняется и какой объем работы обязан выполнять);
- из-за конкуренции (когда двое претендуют на одно и то же место), но это случается реже, так как продвижение по службе бывает не каждый день.
Субъективными, но все же решаемыми проблемами могут стать зависть, отношения полов, разница во взглядах на выполнение работы и написание отчетов и т д.
Еще один вид конфликтов — это конфликт личности и группы. Он тоже имеет два подвида: конфликт одного человека в коллективе сотрудников (горизонтальный) и конфликт начальника и группы подчиненных (вертикальный).
Наиболее сложный конфликт — это противостояние начальника и подчиненных. Он возникает, когда участники коллектива объединяются, чтобы выразить общее недовольство той или иной ситуацией, но зачинщиком такой «войны» чаще всего становится один человек.
Конфликт внутри группы обычно возникает, если меняется руководитель, происходит сокращение штата, в компанию приходит новый человек. Все группы устанавливают свои негласные правила поведения, и каждый участник выбирает свое место в этом небольшом социуме; когда происходит какое-либо изменение, оно нарушает порядок и вызывает конфликтные ситуации.
Третий вид конфликта — межгрупповой. В него включены не два-три человека, а группы. Обычно это дирекции и отделы или небольшие неформальные (дружеские) группы. Причины групповых конфликтов те же, что и у межличностных: профессиональные споры, борьба за выделяемые ресурсы, личные разногласия.
Чем грозят конфликты на работе?
Коллектив — это механизм, позволяющий бизнесу исправно функционировать, это единый организм, который должен быть совершенно здоровым, а конфликты внутри компании мешают эффективной работе. Сотрудники в конфликтной обстановке теряют работоспособность, их производительность падает, они начинают совершать ошибки.
Кроме того, участники конфликта могут намеренно вредить друг другу, саботировать приказы и распоряжения, специально допускать ошибки, чтобы подставить коллегу. Войны между сотрудниками и тем более войны между отделами, руководителем и подчиненными способны сильно снизить прибыльность бизнеса и даже нанести ему ущерб. С конфликтами внутри организации нужно бороться.
Помоги, царь-батюшка
Многие руководители не желают вмешиваться в конфликты своих подчиненных, но это в корне неверно. Именно руководитель способен пресечь конфликт в самом начале, не дать перерасти межличностному в конфликт личности и группы или даже в межгрупповой. Более того, руководитель обязан изначально создать такую обстановку, в которой количество конфликтов было бы минимальным.
Что должен делать руководитель? Прежде всего, написать должностные инструкции, о которых мы рассказывали ранее. Должностные инструкции помогают решить огромное количество, казалось бы, спорных, конфликтных вопросов:
- кто кому подчиняется;
- кто кого подменяет в случае болезни или отпуска;
- какую работу и в каком объеме должен выполнять тот или иной сотрудник;
- какими ресурсами, правами и возможностями обладает каждый из сотрудников.
Кроме того, руководитель должен создавать комфортную рабочую атмосферу, не отстраняться от подчиненных и, заметив даже самое малое напряжение, поговорить наедине с участниками зарождающегося конфликта. И самое главное, руководитель должен всегда четко и грамотно формулировать задачи. Большая часть конфликтов возникает из-за непонимания.
Помочь с разрешением споров и созданием психологически оптимальных условий труда могут и специальные тренинги, корпоративные праздники и совместный отдых — все то, что называется тимбилдингом. Главное, чтобы тренинги и праздники не были принудительными и неинтересными, иначе это только усугубит положение и станет еще одной причиной конфликтов.
Не пропустите новые публикации
[link]kontur.ru[/link]
Конфликты между руководителем и подчиненным
В вашем отделе идет война или зреет заговор? Ваши подчиненные саботируют ваши распоряжения, игнорируют вас и – о, боже – губят вашу карьеру? К сожалению, вас уже не спасти. Но вот другим руководителям вполне можно помочь – нужно только научить их доверять своим сотрудникам. Как?
Руководитель и подчиненный… Они часто не ладят, конфликтуют, устраивают тихие позиционные войны… Они не умеют правильно доносить свои мысли и не способны слушать и слышать. Они не понимают друг друга. И эти затянувшиеся разногласия не только мешают им спокойно жить и получать удовольствие от работы, но и существенно влияют на эффективность, как конкретного отдела, так и компании в целом.
На эту тему написано много литературы, может быть, даже слишком много и слишком «наукообразно», поэтому трудно найти то, что нужно именно тебе. А ведь как хочется столкнувшись с самой первой, и, следовательно, самой неразрешимой проблемой, просто открыть книжку и найти способ решения вот этой конкретной ситуации. Но в реальной жизни так не бывает. И любая нерешенная вовремя проблема, отложенная на потом, со временем превращается в лавину из конфликтов, саботажа и интриг, способную погубить даже очень хорошего менеджера.
Специалисты говорят, что руководителем сегодня быть нелегко. Обострившаяся конкуренция как на рынке отраслевом, так и на рынке персонала накладывает на них дополнительные обязательства, увеличивает список обязанностей, а количество часов в сутках остается неизменным. Поэтому возникает естественное желание саботировать часть функций и, как правило, страдает именно коммуникация внутри отдела. Это кажется таким неважным… Сначала.
Кроме того, многие руководители просто не готовы руководить. Парадокс, но это так. Этому мало, где учат, и новоиспеченный начальник оказывается один на один с коллективом, который должен сделать эффективной командой. Задача непроста. В большинстве случаев успехи человека в области управления подчиненными зависят от его врожденных талантов и приобретенного опыта.
Но главное — все внутренние войны ведутся из-за плохих коммуникаций. Так как же их наладить?
Последние исследования показали, что, выбирая работодателя, кандидаты интересуются в первую очередь не размером жалованья, а коллективом и корпоративной культурой компании. Им важны люди, с которыми они будут работать. Часто и обратные ситуации – сотрудники не хотят уходить из фирмы, несмотря на массу отрицательных факторов, только потому, что там коллектив хороший. Стоит задуматься и взять на вооружение.
Основа отношений между руководителем и подчиненными – доверие. Если сотрудник вам не доверяет – вы никогда не построите с ним эффективную коммуникацию, потому что он всегда будет искать подвох, не даст вам исчерпывающей информации и работать на все 100% не будет. И кто знает, к каким последствиям может привести наличие в отделе «слабого звена»? К тоже любому руководителю стоит задуматься и о себе – легко ли вам работать с людьми, которым не доверяете вы? Ибо недоверие рождает недоверие в ответ. Может быть, стоит потратить некоторые силы и «завоевать» сотрудника, чем не спать ночами и думать «Сделает или нет? Подведет или нет?», а потом еще и тратить время на перепроверку? Сделайте первый шаг сами – покажите, что вы доверяете сотрудникам.
Специалисты не советуют увлекаться излишним контролем и проверками, не нужно стоять над душой у подчиненного и постоянно проверять, чем он занят. Как сказал один мудрый человек — того, кому доверяют, за руку не держат. Тотальный контроль создает напряженную, стрессовую ситуацию в коллективе, люди не смогут работать с полной отдачей и не захотят. Компания всегда будет получать только 50% результат, а кроме того такой ритм способствует быстрому «сгоранию» сотрудника, и вы, как руководитель, столкнетесь с проблемой постоянной ротации кадров. А это, помимо новой нагрузки, еще и тормозит работу отдела и снижает эффективность. У вас всегда есть способ проверить и оценить подчиненного, и не прибегая к столь явным средствам.
Руководитель не должен забывать о карьерных устремлениях своих подчиненных – вовремя отправить на тренинг, подсказать направление развития, не скупиться на должности и ставки… И не ждите, что сотрудники сами скажут, что им нужно повышение, как правило люди стесняются говорить об этом и молчат, а потом теряют интерес к работе или просто уходят. Держите руку на пульсе, это отнимет у вас пять-десять минут в день, но позволит вовремя предотвратить уход талантливого сотрудника. И еще одно замечание – если вы собрались беседовать с человеком о его карьере, сделайте этот процесс максимально неформальным, это располагает людей.
Некоторые руководители совершают еще одну весьма распространенную ошибку — начинают исповедовать принцип «Сделай сам». Сотрудники часто отмечают, что начальник, дав им сложный проект или поручив найти решение нетривиальной задачи, полностью абстрагируется от процесса и к нему нельзя даже обратиться за советом. Это неправильно. Мало того, что это подрывает ваш авторитет специалиста – непременно возникнет мысль «А знает ли он ответ?», — но и как руководитель вы тоже не на высоте. Подобный стиль поведения убивает доверие, и приводит к скрытому недовольству и интригам. А, кроме того, вы не решаете свою основную задачу – вы перестаете быть эффективным, потому что процесс поиска решения затягивается.
Но самое основное и труднодостижимое искусство в руководстве людьми – умение слушать. Руководитель должен хотеть и уметь получать фидбек по любым вопросам, должен не только задавать вопросы, но и слышать даже те мнения, которые не совпадают с его собственным. Вас не заставляют принимать его, но покажите, что вы его услышали.
Помните, каким бы замечательным специалистом вы не были, ваши подчиненные – это сила, которая может, если не погубить вашу карьеру, то испортить точно. Поэтому учитесь доверять им и договариваться с ними. Это совсем не больно.
[link]delovoymir.biz[/link]
Конфликты между руководителями и подчиненными.
Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных является актуальной для современной науки и практики. В центре внимания находятся вопросы эффективности управления, стиля руководства, авторитета руководителя, оптимизации социально-психологического климата в коллективе. Все они зависят от оптимизации отношений в звене “руководитель-подчиненный”, т.е. от конфликтов “по вертикали”.
Среди причин конфликтности отношений руководителей и подчиненных выделяют объективные и субъективные. К объективным причинам относятся: субординационный характер отношений, высокая интенсивность взаимодействия, разбалансированность рабочего места, рассогласованность связей между рабочими местами в организации, сложность социальной и профессиональной адаптации, недостаточная обеспеченность всем необходимым для выполнения управленческих решений. Управленческие и личностные предпосылки составляют субъективные причины конфликтов “по вертикали”.
Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные управленческие решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.
Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).
Условия предупреждения конфликтов по вертикали. Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
— психологический отбор специалистов в организацию;
— стимулирование мотивации к добросовестному труду;
— справедливость и гласность в организации повседневной деятельности коллектива;
— учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
— своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
— снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
— организация трудового взаимодействия по типу “сотрудничество”;
— оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
— уменьшение зависимости работника от руководителя;
— поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
— справедливое распределение нагрузки между подчиненными.
Особенности педагогических конфликтов.
Педагогические ситуации могут быть простыми и сложными. Первые разрешаются учителем без встречного сопротивления учеников через организацию их поведения
Выявлению специфических признаков конфликтной ситуации в педагогическом процессе и эффективным средствам их разрешения посвящена работа М. М. Рыбаковой. На основе большого эмпирического материала автор выделяет потенциально конфликтогенные педагогические ситуации. Предложенный перечень педагогических ситуаций и конфликтов преследует практическую цель ориентировать учителей, психологов в многообразных школьных ситуациях и конфликтах.
Педагогическая ситуация определяется Н. В. Кузьминой как «реальная обстановка в учебной группе и в сложной системе отношений и взаимоотношений учащихся, которую нужно учитывать при принятии решения о способах воздействия на них»
В педагогической ситуации учитель вступает в контакт с учениками по поводу его конкретного поступка, действия в школе.Конфликт в педагогической деятельности часто проявляется как стремление учителя утвердить свою позицию и как протест ученика против несправедливого наказания, неправильной оценки его деятельности, поступка. Ученику трудно каждый день выполнять правила поведения в школе и требования учителей на уроках и переменах, поэтому естественны незначительные нарушения общего порядка: ведь жизнь детей в школе не ограничивается учебой, возможны ссоры, обиды, смена настроения и т.п.
Правильно реагируя на поведение ребенка, учитель берет ситуацию под собственный контроль и восстанавливает порядок. Поспешность в оценках поступка часто приводит к ошибкам, вызывает возмущение у ученика несправедливостью со стороны учителя, и тогда педагогическая ситуация переходит в конфликт.
Конфликты в педагогической деятельности надолго нарушают систему взаимоотношений между учителем и учениками, вызывают у учителя глубокое стрессовое состояние, неудовлетворенность своей работой. Такое состояние усугубляется сознанием того, что успех в педагогической работе зависит от поведения учеников, появляется состояние зависимости учителя от «милости» учеников.
Виды педагогических ситуаций и конфликтов. Среди потенциально конфликтогенных педагогических ситуаций можно выделить следующие:
— ситуации (или конфликты) деятельности, возникающие по поводу выполнения учеником учебных заданий, успеваемости, внеучебной деятельности;
— ситуации (конфликты) поведения, поступков, возникающие по поводу нарушения учеником правил поведения в школе, чаще на уроках, вне школы;
— ситуации (конфликты) отношений, возникающие в сфере эмоциональных личностных отношений учащихся и учителей, в сфере их общения в процессе педагогической деятельности.
Семейные конфликты ))
В зависимости от субъектов взаимодействия семейные конфликты подразделяются на конфликты между: супругами, родителями и детьми, супругами и родителями каждого из супругов, бабушками (дедушками) и внуками.
Ключевую роль в семейных отношениях играют супружеские конфликты. Они чаще возникают из-за неудовлетворения потребностей супругов. Исходя из этого выделяют основные причины супружеских конфликтов:
• психосексуальная несовместимость супругов;
• неудовлетворение потребности в значимости своего «Я», неуважение чувства достоинства со стороны партнера;
• неудовлетворение потребности в положительных эмоциях: отсутствие ласки, заботы, внимания и понимания;
• пристрастие одного из супругов к чрезмерному удовлетворению своих потребностей (алкоголь, наркотики, финансовые расходы только на себя и т.д.);
• неудовлетворение потребности во взаимопомощи и взаимопонимании по вопросам ведения домашнего хозяйства, воспитания детей, в отношении к родителям и т.д.;
• различия в потребностях по проведению досуга, увлечениях.
Кроме того, выделяют факторы, влияющие на конфликтность супружеских отношений. К ним относят кризисные периоды в развитии семьи (С. Кратохвил).
Первый год супружеской жизни характеризуется конфликтами адаптации друг к другу, когда два «Я» становятся одним «Мы». Происходит эволюция чувств, влюбленность исчезает и супруги предстают друг перед другом такими, какие они есть. Известно, что в первый год жизни семьи вероятность развода велика, до 30% общего числа браков (И. Дорно).
Второй кризисный период связан с появлением детей. Еще неокрепшая система «Мы» подвергается серьезному испытанию. Что же лежит в основе конфликтов в этот период?
• Ухудшаются возможности профессионального роста супругов.
• У них становится меньше возможностей для свободной реализации в лично-привлекательной деятельности (увлечения, хобби).
• Усталость жены, связанная с уходом за ребенком, может привести к временному снижению сексуальной активности.
• . Возможны столкновения взглядов супругов и их родителей по проблемам воспитания ребенка
Третий кризисный период совпадает со средним супружеским возрастом, который характеризуется конфликтами однообразия. В результате многократного повторения одних и тех же впечатлений у супругов наступает насыщение друг
другом. Это состояние называют голодом чувств, когда наступает «сытость» от старых впечатлений и «голод» по новым (Ю. Рюриков).
Четвёртый период конфликтности отношений супругов наступает после 18—24 лет совместной жизни. Его возникновение часто совпадает с приближением периода инволюции, возникновением чувства одиночества, связанного с уходом детей, усиливающейся эмоциональной зависимостью жены, ее переживаниями по поводу возможного стремления мужа сексуально проявить себя на стороне, «пока не поздно» (С. Кратохвил).
Значительное влияние на вероятность возникновения супружеских конфликтов оказывают внешние факторы: ухудшение материального положения многих семей; чрезмерная занятость одного из супругов (или обоих) на
работе; невозможность нормального трудоустройства одного из супругов; длительное отсутствие своего жилья; отсутствие возможности устроить детей в детское учреждение и др.
Перечень факторов конфликтности семьи был бы неполным, если не назвать макрофакторы, т. е. изменения, происходящие в современном обществе, а именно: рост социального отчуждения; ориентация на культ потребления; девальвация моральных ценностей, в том числе традиционных норм сексуального поведения; изменение традиционного положения женщины в семье (противоположными полюсами этого изменения являются полная экономическая самостоятельность женщины и синдром домохозяйки); кризисное состояние экономики, финансов, социальной сферы государства.
Исследования психологов показывают, что в 80—85% семей есть конфликты. Оставшиеся 15—20% фиксируют наличие «ссор» по различным поводам (В. Поликарпов, И, Залыгина). В зависимости от частоты, глубины и остроты
конфликтов выделяют кризисные, конфликтные, проблемные и невротические семьи (В. Торохтий).
Кризисная семья. Противостояние интересов и потребностей супругов
носит острый характер и захватывает важные сферы жизнедеятельности семьи. Супруги занимают непримиримые и даже враждебные позиции по отношению друг кдругу, не соглашаясь ни на какие уступки. К кризисным брачным союзам можно отнести все те, которые или распадаются, или находятся на грани распада.
Конфликтная семья. Между супругами имеются постоянные сферы, где их
интересы сталкиваются, порождая сильные и продолжительные отрицательные эмоциональные состояния. Однако брак может сохраняться благодаря другим факторам, а также уступкам и компромиссным решениям конфликтов.
Проблемная семья. Для нее характерно длительное существование
трудностей, способных нанести ощутимый удар стабильности брака. Например, отсутствие жилья, продолжительная болезнь одного из супругов, отсутствие средств на содержание семьи, осуждение на длительный срок за преступление и
ряд других проблем. В таких семьях вероятно обострение взаимоотношений, появление психических расстройств у одного или обоих супругов.
Невротическая семья. Здесь основную роль играют не наследственные нарушения в психике супругов, а накопление воздействия психологических трудностей, с которыми встречается семья на своем жизненном пути. У супругов отмечается повышенная тревожность, расстройство сна, эмоции по любому поводу, повышенная агрессивность и т.д.
Конфликтное поведение супругов может проявляться в скрытой и открытой формах. Показателями скрытого конфликта являются: демонстративное молчание; резкий жест или взгляд, говорящий о несогласии; бойкот
взаимодействия в какой-то сфере семейной жизни; подчеркнутая холодность в отношениях. Открытый конфликт проявляется чаще через открытый разговор в подчеркнуто корректной форме; взаимные словесные оскорбления;
демонстративные действия (хлопанье дверью, битье посуды, стучание кулаком
по столу), оскорбление физическими действиями и др.
Политические конфликты.
Политический конфликт — столкновение субъектов политики в их взаимном стремлении реализовать свои интересы и цели, связанные, прежде всего, с достижением власти или их политического статуса в обществе.
Типология политических конфликтов предполагает использование нескольких критериев для создания системной картины исследуемого явления. Одним из таких критериев является выделение в рамках поля политики области, которая всегда является политической по самой своей природе. Это политический режим, завоевание власти и её осуществление. Отсюда первой типологической группой политических конфликтов можно считать государственно-правовые конфликты, возникающие в самой системе государственной власти,другой тип политических конфликтов — статусно-ролевые конфликты — проистекает из иерархичности статусно-ролевой структуры политической сферы.Неравное распределение власти, прав и свобод, форм и уровней участия в политической жизни — источник конфликтности политических отношений.
Третьим типом в иерархии политических конфликтов являются конфликты на основе существенных расхождений в политической культуре.Речь не просто о конфликтах из-за ценностей как расхождении в идеалах, ориентация, но о конфликтах на почве политических культур как способов восприятия реальности, а также способов политического мышления и действия больших социальных групп.
К миру политики также относятся конфликты в системе государственного управления, возникающие из-за различий интересов, соперничества и борьбы различных институтов и государственных структур по поводу перераспределения и реализации политико-государственной власти. От политических они отличаются тем, что протекают в юридической форме и имеют причиной правовые разногласия по поводу политической власти. Конституционный баланс исполнительной и законодательной ветвей власти является гарантом успешного функционирования государственного управления.
[link]infopedia.su[/link]
Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным
В повседневной жизни не всегда удается предупредить конфликты между начальниками и подчиненными, т.е. “по вертикали”. Для руководителя важно знать, что способствует конструктивному разрешению конфликтов с подчиненными. При этом, как отмечают А.Я. Анцупов и А.И. Шипилов, целесообразно руководствоваться следующими правилами:
1. Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает.
Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами — от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.
2. Аргументировать свои требования в конфликте.
Настойчивость в требованиях к подчиненному подкрепить правовыми нормами.
3. Уметь слушать подчиненных в конфликте.
Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный. Однако руководитель не удосуживается выслушать его, что затрудняет разрешение конфликта.
4. Вникать в заботы подчиненного.
Многие конфликты “по вертикали” возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной.
5. Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным.
После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается степень правоты оппонентов в результате взаимной грубости.
6. Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным не лучший аргумент.
Как показывают исследования, в 30% конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой.
7. Переход с “Вы” на “ты” является фактическим унижением подчиненного, что дает ему моральное право ответить тем же.
При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на “Вы”.
8. Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус.
Спокойствие руководителя, уверенность в себе усилит в глазах подчиненного справедливость требований начальника.
9. В ситуации неуступчивости подчиненного и правоте руководителя ему необходимо использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности.
Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на решение противоречия (рис. 3).
Рис. 3. Стратегия поддержки руководителя в конфликте по вертикали
10. Должностное положение — солидное преимущество в конфликте с подчиненным, но не стоит им злоупотреблять.
Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Подобные действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.
11. Не затягивать конфликт с подчиненным.
Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.
12. Не бояться идти на компромисс, особенно в тех случаях, когда руководитель не уверен в своей правоте.
13. Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному.
Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости — извиниться перед подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).
14. Необходимо помнить, что конфликтный руководитель — это не всегда плохой руководитель.
Главное — быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.
15. Знать, что конфликтный руководитель — это всегда неудобный руководитель.
Упрочению авторитета руководителя будет способствовать его умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.
Что касается поведения подчиненного при разрешении конфликта с руководителем, то у него, конечно, меньше возможностей по сравнению с начальником. Выполнение подчиненным ряда рекомендаций может повысить шансы на учет его интересов. В этом случае можно посоветовать следующее.
· Не спешите противодействовать руководителю в конфликте.
· Выдержка подчиненного может оказаться одним из преимуществ в этом противостоянии.
· Если подчиненный прав, то ему необходимо стараться не уступать в главном.
· При необходимости можно усилить свои позиции в конфликте, обратившись за помощью к другим руководителям, коллегам по работе.
· Предлагайте несколько вариантов разрешения конфликта, не настаивайте только на одном, принципиальном решении.
· Помните, что необходимый конечный результат может быть достигнут различными способами.
· Не переходите на оскорбления или резкие выражения.
· Справедливость позиции в конфликте «по вертикали» не всегда дает подчиненному шансы на победу. Используйте слабости в позиции руководителя.
· Вызывайте руководителя на откровенный разговор.
· Если подчиненный прав в конфликте, ему лучше обосновать свою позицию руководителю один на один, а не в присутствии других подчиненных или на совещании.
· Будучи неправым в конфликте, лучше сразу уступить руководителю, так как он все же добьется своего.
· Внимательно изучайте и учитывайте индивидуально-психологические особенности своих руководителей: это позволит с меньшими издержками разрешать конфликты с ними.
· Подчиненному желательно не предлагать диаметрально противоположных решений относительно предложений руководителя.
[link]3ys.ru[/link]
Слон против моськи. Как конфликтовать с подчиненными
Анатолий Чернов
Екатерина Кудашкина
Исследователи из журнала Leadership Quarterly подсчитали, что в среднем менеджер тратит до 42% своего времени на улаживание конфликтов. Среди всех типов корпоративных конфликтов наибольшего внимания заслуживает так называемый конфликт вертикального типа, т. е. между начальником и подчиненным.
Как правило, в серьезных компаниях конфликтами активно занимаются менеджеры по управлению персоналом, в обязанности которых входит предотвращение и урегулирование конфликтов. Согласно данным исследования Университета Майями, большинство HR-менеджеров основным способом борьбы с конфликтами считают составление документа, регламентирующего отношения между начальством и коллективом. Такой практики придерживается 86% руководителей кадровых служб, 63% устраивают тренинги для менеджеров и персонала, 57% разрабатывают программы по работе с жалобами сотрудников. Однако все это не может полностью искоренить конфликты. Умение управлять конфликтами — важнейшая компетенция руководителя любого уровня.
Управляющий партнер компании p.m.Office, занимающейся консалтингом в области управления проектами, Алексей Баженов рассказал случай, который произошел, когда он работал в другой компании. Однажды, давая сотруднику задание доработать программу для финансового отдела, он услышал в ответ: «За такую зарплату я этого делать не буду». «Зарплату я в тот момент поднять не мог и поэтому просто пригласил его в кабинет побеседовать с глазу на глаз», — вспоминает Баженов. В ходе беседы выяснилось, что зарплата в данной ситуации не самое главное. «Сотрудник хотел быть более значимым в коллективе и воспринимал деньги как некий эквивалент значимости. То есть подменял одно понятие другим», — говорит Баженов.
Чтобы решить проблему, Баженов в присутствии коллег заявил о важности задания и попросил всех оказывать этому сотруднику всяческую поддержку. После этого конфликт был исчерпан.
До 90-х гг. конфликт считался крайне нежелательным явлением в организации. Большинство современных теоретиков управления сходятся во мнении, что он может быть полезен. Управляемый конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения и дает дополнительную информацию для решения скрытых проблем.
Иногда, чтобы разрешить конфликтную ситуацию с подчиненным, достаточно просто выслушать его. «Если амбиции сотрудника соответствуют его возможностям, то надо постараться пойти ему навстречу. Если нет, то с таким подчиненным, возможно, стоит расстаться», — говорит Баженов. Это мнение разделяет эксперт в области корпоративной психологии профессор Манчестерской бизнес-школы Кери Купер. В интервью «Ведомостям» он сказал, что наиболее склонны к конфликтам руководители авторитарного типа. «В трудные времена жесткость руководителя может сослужить хорошую службу, однако начальник, относящийся к подчиненным более гибко и чутко, имеет больше шансов стать авторитетом и улучшить экономические показатели фирмы», — говорит Кери Купер.
«Много ругаемая политкорректность и неформальная сердечность — это то, что помогает вообще избегать конфликтов», — добавляет вице-президент российского представительства Shell Максим Шуб. По его мнению, действующий во многих компаниях принцип открытых дверей является лучшим признаком такой сердечности. «Подчиненный знает, что в любой момент может зайти в кабинет к начальнику и изложить свою проблему», — говорит он.
Любовь Колчанова из фонда «ИМАГО» проводит семинары на тему разрешения конфликтных ситуаций в бизнесе. Она считает, что при разрешении конфликтных ситуаций вертикального типа руководитель должен помнить о том, что он не просто начальник, а его оппонент — подчиненный, а что они работают в одной организации и оба заинтересованы в ее процветании.
Любовь Колчанова предлагает следующий путь разрешения конфликтов:
Организуйте беседу с подчиненным, заранее подготовьтесь к ней: выберите время, когда ничто не будет отвлекать вас обоих. Четко сформулируйте, что именно в поведении подчиненного вас не устраивает как руководителя. Помните, что задача предстоящей беседы — не вызвать чувство вины у «нарушителя», а разрешить конфликт.
Начните беседу с объявления цели разговора — что именно вы собираетесь обсудить. Свои претензии к подчиненному формулируйте предельно конкретно (не «постоянно нарушаете дисциплину» — а «уже три дня подряд опаздываете на 15 — 20 минут», не «плохо поработали в прошлом месяце» — а «план недовыполнен на 20% «). Эмоции — в сторону. Вместо бурной демонстрации своего недовольства скажите: «Я был разочарован». Вместо «вы позволили себе ужасную наглость» — «мне было неприятно».
Выслушайте подчиненного — вы узнаете, как выглядит ситуация с другой стороны. Иногда таким образом можно узнать много нового о положении дел в организации.
Пригласите подчиненного к сотрудничеству: какие он видит способы разрешения ситуации? Иногда руководителей (особенно авторитарного типа) удивляет то, что подчиненный может сам предложить приемлемое решение проблемы.
Назначьте вместе конкретные сроки исполнения вашего решения. Оговорите санкции в случае невыполнения запланированных действий. Санкции не работают, когда это просто угрозы и наказания ( «если так будет продолжаться — лишу премии»). Назначение санкций — это осознанная ответственность (т. е. человек выбирает, как себя вести, и знает, какие последствия у его поведения).
[link]www.klerk.ru[/link]